Управление эффективным взаимодействием

Самый Краеугольный камень преткновения современного бизнеса – это отсутствие эффективного взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками.

При этом у этого отсутствие существует 2 составляющие. Первое – это объективное отсутствие эффективного взаимодействия. Второе – это субъективное отсутствие эффективного взаимодействия.

Если говорить про объективное отсутствие эффективного взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками, то здесь следует обратить внимание на то, что оно легко регулируется. Например, взять финансового директора. Задача любого финансового директора – это капитализация бизнеса или наращивание денежной массы в оборотных средствах таким образом, чтобы бизнесу хватало на закрытие всех потребностей. И если взять, например, того же директора по производству, то основная задача директора по производству – потратить эти деньги. Купить оборудование, которое впоследствии возможно окупится и даст определённую прибыль, или провести какие-то определённые производственные улучшения.

Соответственно директор по производству обращается к финансовому директору с требованием выделить ему средства. На что, соответственно, финансовый директор отвечает отказом.

Это объективное отсутствие эффективного взаимодействия на самом деле достаточно легко регулируется если, например, у нас в компании вводится планово бюджетная экономика хотя бы на один год. Когда, к примеру, до 25-ого ноября текущего года все структурные подразделения подают свои хотелки и желания на следующий год, учитывая все потребности, которые есть: это и обновление техники, и обновления программного обеспечения, и закупка какого-то необходимого оборудования или обустройства рабочих мест.

До 25-ого декабря планово-экономический отдел обрабатывает все эти бюджеты, соотносит их с коммерческим планом, с задачами, которые стоят перед бизнесом, с текущими и перспективными расходами: постоянными переменными и накладными. Какие-то из этих бюджетов сокращаются, а какие-то подтверждаются. И 25 декабря, например, на Совете директоров, в узком или расширенном, принимается бюджетный план на следующий год. В этот план включаются все бюджеты структурных подразделений, и директор по производству уже точно понимает, что если он будет более бережно относиться к своему оборудованию и ко всем узлам и агрегатам в течение первых трех кварталов, то в четвёртом квартале у него будет достаточно денег для того, чтобы купить новое оборудование. Таким образом объективное отсутствие эффективного взаимодействия закрывается очень легко.

А вот что касается субъективного отсутствия эффективного взаимодействия между структурными подразделениями, то здесь вопрос более сложный. И, в частности, субъективное отсутствие эффективного взаимодействия обусловлено большей частью непониманием персонала целей существования разных структурных подразделений.

Мы все с вами помним ещё с детства одну поговорку про яйца и корзину, и что нельзя храните все яйца в одной корзине. Эта поговорка взята из китайской стратагемы. Но на самом деле китайская стратагема звучит совершенно по-другому: «храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части».

То есть, если мы, например, выработали для нашей компании миссию, то это миссия в большинстве случаев будет служить буфером между нашими сотрудниками и клиентами. «Ничего не знаем!», – будут говорить наши сотрудники. «Это наша миссия», и будут прятаться за неё.

В своих консалтинговых проектах и аудиторских сессиях я люблю иногда немного поиграть с персоналом и позадавать разные нестандартные вопросы неквалифицированному персоналу. Так, один из вопросов, который я чаще всего задаю простому работнику. звучит следующим образом: «А что такое для Вас бухгалтерия?» И в большинстве случаев я слышу ответ, что это те нахлебники, которые нам ещё зарплату выплачивают.

Ведь мы же с вами живем в век информационный. Мануфактурный век давным-давно себя изжил. И люди понимают, что сейчас есть программные элементы и программные продукты, которые могут полностью обеспечить финансовый контроль и бухгалтерский учёт. И сотрудники думают о том, что, если убрать бухгалтерию, а довериться, например, той же самой 1С, то им будет доставаться больше денег на зарплату.

Когда я задаю точно такой же вопрос про юридическую службу, то в большинстве случаев получаю ответ, что это вообще колодец, в который “ууу”, а оттуда даже ничего не вылетает...

А ведь причина такого отношения банально проста – нашим сотрудникам никто и никогда не говорил о том, что бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. И если не будет бухгалтерии, то наш бизнес могут просто закрыть элементарной проверкой.

Им никто никогда также не говорил, что юридическая служба носит точно такие же защитные функции, но уже не просто всего бизнеса, а каждого его отдельного участника перед угрозами внешней и внутренней среды.

Наши сотрудники совершенно не знают по каким вопросам можно обращаться в отдел внешне-экономической деятельности. Они не понимают, зачем нам логистическая служба с их машинами, которые постоянно ломаются и требуют ремонта, на что тратятся огромные суммы денег. Они не понимают, зачем нужен секретариат и по каким вопросам вообще к ним можно обращаться. В этом как раз и кроется суть китайской стратагемы: «храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части».

То есть, если вы уже выработали миссию на компанию, то будьте добры протранслировать её на каждое отдельное структурное подразделение, вплоть до каждого отдельного сотрудника, чтобы люди понимали, по каким вопросам к кому, и когда они могут обращаться; на какую поддержку они могут рассчитывать; где, когда и кто им может помочь в их работах, в их задачах и делах.

С 2003-его года я работаю с технологией по выстраиванию взаимодействия между структурными подразделениями. Накоплен большой опыт и огромная экспертиза в этой области, в разных отраслях экономики. Практически доказано, что при выстраивании эффективного взаимодействия между структурными подразделениями результативность бизнеса повышается на 27%, а его эффективность на 35%.

Для данного мероприятия требуется всего лишь 2 дня. Но обязательно в отрыве от производства. Технологию проведения мероприятия можно посмотреть на моём канале. Ссылка есть на личном сайте в разделе “видеотека”.

Вообще, данную проблему хорошо описал Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей».

Для тех, кто все же решился своими силами отработать взаимодействие в компании, рекомендую сделать 2 сильных шага.

Шаг 1. Приведите в порядок структуру должностей.

Возьмите штатное расписание, где есть только должности! Здесь очень важно забыть про людей. Нам нужны только должностные позиции.
Напротив каждой должности напишите цель её существования.
Помните о том, что нам не нужна зажигалка. Нам нужно пламя, как возможность прикурить или что-то поджечь. Нам не нужна дрель! Нам нужно технологическое отверстие, которое мы получаем с её помощью.
Когда с Собственниками бизнеса я осуществляю подобный кейс, то даже Собственники удивляются тому, что у них есть такой набор должностей. И, как показывает практика, ряд должностей оказывается под большим вопросом!

Шаг 2. Создайте логику основного процесса по подразделениям.
Соберите всех руководителей структурных подразделений (можно добавить по одному ключевому сотруднику из каждого подразделения) и функциональных сотрудников.
Заприте всех в одном зале, предварительно отобрав мобильные телефоны.

Задание 1. Каждое структурное подразделение и функциональный сотрудник должны написать миссию своей структуры для внутреннего клиента. То есть, чем именно они полезны (могут быть полезны) друг другу. По каким вопросам они готовы оказать помощь и содействие коллегам?

Задание 2. Защита своей миссии перед Коллегами (главный принцип: одно радио в эфире).

Задание 3. Запереть двери и уведомить всех, что никто не выйдет из помещения ни покурить, ни попить, ни в туалет пока не будет выполнено данное задание.
Играем в паровозик! Нам нужно построить поезд с локомотивом, вагонами, обеспечением, кочегарами, истопниками, проводниками и т.п. на Ваше творчество!
Будет трудно, но интересно! Зато каждое подразделение в итоге поймёт все внутренние цепочки ценностей в рамках бизнес-процесса.

Задание 4. Обсудить сделанное. И, на основании достигнутого понимания и договорённостей, создать регламент по взаимодействию.

У вас всё получится!

С уважением, Павел Бормотов,
Управляющий партнёр по организационному развитию
Oxford-Консалтинг.