Стоит ли возвращать сотрудников в офис?

Споры о возвращении сотрудников в офис не утихают уже несколько лет. Одни говорят о падении эффективности на удаленке, другие — о доверии и гибкости. Но, возможно, вопрос изначально поставлен неверно. В новой колонке — о том, почему офис редко становится решением управленческих проблем, что на самом деле стоит за желанием вернуть людей за рабочие столы и какую ошибку сегодня совершают многие компании.

Один разговор с собственником бизнеса запомнился мне сильнее десятков конференций про гибридную работу.

— Мы приняли решение вернуть всех в офис три дня в неделю.

— Почему именно три?

Он задумался.

— Если честно… потому что два кажется мало, а пять — уже никто не согласится.

Мне понравилась эта честность, потому что большинство решений о возвращении сотрудников в офис сегодня выглядят именно так. Они редко основаны на анализе работы команды. Чаще — на внутреннем ощущении руководителя, что «так будет правильно».

Потом начинается поиск аргументов. Говорят про корпоративную культуру, случайные встречи у кофемашины, скорость коммуникаций, вовлеченность, командный дух. Часть этих аргументов справедлива, но почти никогда они не звучат в самом начале. Сначала появляется желание вернуть людей, и только потом — объяснения, почему это необходимо.

Я не отношусь ни к лагерю убежденных сторонников удаленной работы, ни к тем, кто считает офис единственной нормальной формой существования бизнеса.

Меня скорее удивляет другое. Мы продолжаем обсуждать место работы, хотя настоящая проблема обычно находится совсем в другом месте.

Несколько месяцев назад мы консультировали компанию, где резко выросла текучесть. Руководство было уверено: всё началось после перехода на удаленный формат.

Когда стали разговаривать с сотрудниками, картина оказалась гораздо интереснее.

Люди жаловались не на отсутствие офиса. Они говорили, что перестали понимать приоритеты. Решения принимались хаотично. Руководители отвечали на сообщения спустя несколько дней. Совещаний стало больше, а ясности — меньше.

Если убрать слово «удаленка», перед нами окажется классический управленческий кризис.

Но признать это намного сложнее. Гораздо проще сказать, что всему виной работа из дома.

Через некоторое время компания действительно вернула сотрудников в офис. И почти ничего не изменилось, потому что проблемы приехали туда вместе с ними.

В другой компании генеральный директор долго сопротивлялся гибридному формату. Был уверен, что люди работают только тогда, когда он их видит.

Потом случилась неожиданная ситуация. Один из сильнейших руководителей отдела заявил, что уходит. Причина оказалась предельно простой: он нашел работу, где ему доверяют самостоятельно организовывать свой день.

• Руководитель не торговался из-за зарплаты.
• Не просил дополнительный отпуск.
• Не обсуждал бонусы.
• Он говорил только об одном. «Я устал доказывать, что работаю».

После его ухода генеральный директор неожиданно изменил подход. Но не потому, что поверил в удаленную работу. Он понял, насколько дорого обходится недоверие.

Мне вообще кажется, что спор об офисе постепенно превращается в спор не о месте, а о контроле. Некоторым руководителям действительно спокойнее, когда сотрудники находятся рядом. Это понятное человеческое чувство.

Только проблема в том, что ощущение контроля не всегда означает наличие управления.

• Можно каждый день видеть всю команду и совершенно не понимать, почему один проект постоянно буксует.
• Можно проводить восемь часов рядом с людьми и так и не услышать, что ключевой специалист давно выгорел.

Физическое присутствие довольно часто создает иллюзию порядка. Особенно если руководитель привык измерять вовлеченность количеством людей за рабочими столами.

Самое любопытное, что сотрудники тоже иногда поддерживают эту иллюзию. Я встречала команды, которые прекрасно научились выглядеть занятыми именно в офисе.

• Много обсуждений.
• Много встреч.
• Много движения.
• А результат почти не менялся.

Зато на удаленке эта же команда неожиданно стала работать заметно эффективнее. Просто исчезла необходимость постоянно демонстрировать занятость.

Конечно, бывают и противоположные примеры.

Есть проекты, где без ежедневного взаимодействия команда начинает распадаться. Есть молодые специалисты, которым действительно сложно развиваться без живого общения. Есть бизнесы, где работа просто невозможна вне офиса.

Но меня настораживает сам подход, при котором место автоматически становится причиной всех проблем.

Мне кажется, хороший вопрос сегодня звучит иначе. Не «где должны работать сотрудники?» А «какую задачу мы пытаемся решить этим решением?»

• Если цель — быстрее вводить новичков в работу, возможно, действительно стоит чаще собираться вместе.
• Если страдает качество совместных решений, тоже имеет смысл пересмотреть формат взаимодействия.
• Но если руководитель надеется, что офис автоматически вернет дисциплину, ответственность или инициативу, скорее всего, его ждет разочарование. Эти вещи редко появляются вместе с пропуском в бизнес-центр.

За последние годы мы научились нанимать людей из разных городов, собирать распределенные команды, проводить сложные переговоры онлайн и управлять проектами без общего кабинета.

Теперь рынок столкнулся с другой задачей. Нужно перестать воспринимать офис как инструмент управления. Офис — это всего лишь пространство.

Управление начинается значительно раньше. В том, насколько понятны цели, насколько быстро принимаются решения, насколько руководитель способен объяснить, зачем команда делает именно эту работу. Если этого нет, никакое количество дней в офисе ситуацию не исправит.

Я все чаще замечаю закономерность.

• Компании, где сотрудники спокойно соглашаются приезжать в офис, почти никогда не заставляют их это делать.
• А компании, которые пытаются вернуть людей приказом, нередко сталкиваются с неожиданным сопротивлением.

Возможно, дело не в любви к удаленной работе.

Возможно, сотрудники просто очень точно чувствуют разницу между местом, куда их приглашают работать вместе, и местом, куда их возвращают потому, что руководитель перестал чувствовать контроль.