Как перестать множить встречи и начать управлять качеством обсуждений?

Реальный кейс до и после. С чего начиналось? Компания и сотрудники, тонущие в неэффективных коммуникациях, и внедрение фасилитации как системного инструмента. К чему пришли? Эффективные бизнес-процессы, быстрое внедрение изменений, уменьшение конфликтов и живая ответственность без наказаний. Своим опытом внедрения фасилитации в операционное управление делится один из экспертов нашей компании.

Некоторое время назад я работала HR-менеджером в торговой компании (розничные и оптовые продажи непродовольственных товаров). Как и у любого бизнеса, здесь были свои особенности. Одна из самых ярких — построение системы управления с использованием принципов самоорганизации. Например, поэтому у нас не было должности HRD, только несколько равноправных HR-менеджеров.

В определённый момент компания столкнулась с рядом системных сложностей (они присутствовали ранее, но стали заметны на первом этапе внедрения принципов самоорганизации):

• сотрудники не принимали на себя ответственность за итоговый результат;
• мало инициатив при генерации и утверждении идей;
• нововведения и изменения тяжело внедрялись;
• проблемы в коммуникациях между подразделениями — отсутствие обратной связи, игнорирование сложностей и задач других отделов, периодические конфликты;
• решения принимались на основе неполной информации;
• сроки реализации решений систематически затягивались.

Стало очевидно, что необходимо:

• повысить эффективность коммуникации между подразделениями;
• активнее привлекать сотрудников к принятию решений;
• сформировать общее информационное поле;
• повысить вовлечённость и инициативность линейных сотрудников;
• повысить уровень ответственности за реализацию решений.

Но как это сделать?

Понятно, что необходим комплексный подход и серия мероприятий, но в каком направлении стоит двигаться? Сделать акцент на увеличение количества общих встреч, обсуждений, сессий? Неееет! Честно говоря, мы уже и так начали «тонуть» в совещаниях. Усилить дисциплину за счёт ужесточения системы наказаний? Однозначно нет, т.к. это шло в разрез с принципами самоорганизации, которые начинали внедряться. Что же тогда?

Ещё некоторое время назад на одной из конференций собственник компании познакомился с понятием «фасилитация» и поделился этим. Появилось ощущение, что это именно то, что нам нужно, т.к. инструмент соответствовал принципам корпоративной культуры и был направлен на вовлечение сотрудников в принятие решений. Моей задачей стало изучить инструмент, разобраться в его возможностях и оценить пользу для компании.

В ходе изучения техник фасилитации я влюбилась в этот метод. Потенциал применения оказался настолько широк, что сомнений не осталось: «Нужно внедрять!».

Как мы внедряли фасилитационные сессии в работу компании?

Шаг 1. Вместо сухой презентации-отчёта о возможностях инструмента я подготовила для топ-команды сессию по решению трёх приоритетных задач с использованием инструментов фасилитации. Всё прошло динамично, с результатом и ёмко по времени. Решение было единогласным: внедряем в регулярную практику.

Шаг 2. Мною была сформирована методичка с описанием техник фасилитации, точками их применения и чётким алгоритмом проведения сессий с использованием каждой из них. В то время этой информации было крайне мало, и сборник формировался «по крупицам».

Шаг 3. Учитывая, что проектов и задач в компании было много, одной меня в качестве фасилитатора было недостаточно, тем более, основные функции также остались при мне. Поэтому ещё две участницы топ-команды, имеющие дипломы бизнес-тренеров, ознакомились с методичкой и стали проводить встречи в качестве фасилитаторов.

В каких направлениях мы применяли фасилитацию?

• стратегические сессии с привлечением представителей всех подразделений (и смежных бизнесов);
• разработка и актуализация регламентов;
• построение «Карт ценности процесса», ориентация на оптимизацию бизнес-процессов;
• фасилитационные встречи между подразделениями, направленные на повышение эффективности взаимоотношений и уменьшение конфликтов;
• разработка KPI совместно с сотрудниками;
• разработка профессиональных компетенций;
• совещания по поиску новых решений и идей;
• проработка внедряемых изменений.

При этом хочется отметить, что, например, во встречах по оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов участвовали не столько руководители, сколько специалисты и линейные сотрудники, т.к. они лучше всего знали проблемные участки. Одни из лучших результатов были получены на сессиях между бухгалтерией и снабжением, а также склада и магазинов (значительное сокращение временных затрат и уменьшение ошибок).

Шаг 4. Примерно через 8 месяцев фасилитация стала восприниматься многими как норма, неотъемлемая часть корпоративной культуры. Поэтому встал вопрос о том, что 3х фасилитаторов на компанию недостаточно. Чтобы решить этот вопрос, мы запустили в нашем учебном центре курс «Внутренний фасилитатор». При первом запуске на программу записалось 18 человек. Среди них были не только руководители, но и линейные сотрудники, например, продавцы-консультанты, имеющие потенциал для выполнения данной роли. Спустя 3 месяца в компании было более 20 фасилитаторов (3 + 18), способных уверенно проводить сессии в зоне своей ответственности. Важно! Это была дополнительная функция, а не новая должность.

Шаг 5. Мы вспоминали прежний формат рабочих встреч, совещаний и стратегических сессий как страшный сон. Структурированные и управляемые групповые обсуждения стали новой реальностью, которая принесла нам много выгод.

Какие результаты получили?

• Улучшилось взаимодействие между подразделениями, были вскрыты и разрешены недомолвки и конфликты.
• Регламенты стали учитывать тонкости переходов процессов из подразделения в подразделение, что повысило эффективность бизнес-процессов.
• Повысилась исполнительская дисциплина — ответственное отношение к принятым обязательствам.
• Сформировано общее информационное поле — вопросы стали решаться быстрее.
• Появилась точная информация «с полей», реакция на изменения стала более быстрой.
• Упростилось внедрение изменений, т.к. сотрудники сами их инициировали и разрабатывали план перехода.

В завершение хочется сказать: "Фасилитация не про ещё одно совещание!". Она про то, как перестать множить встречи и начать получать результат в те же сроки, но с живым участием команды. В условиях самоорганизации — это не «мягкий навык», а базовый управленческий инструмент. А при классическом менеджменте – это возможность повысить инициативность и вовлечённость сотрудников.