Как из коллектива сделать команду: простой инструмент руководителя

Коллектив – это собранная под одним названием группа людей с определённым назначением и функциями. Бухгалтерия, отдел продаж, бригада, цех.

Команда отличается от коллектива тем, что эти люди ещё и мотивированы, лояльны и компетентны.

Полезность работника определяется двумя ключевыми параметрами:
· Компетентность: Может – Не может (умеет – не умеет)
· Помогает – Не помогает (а то и мешает, и хуже того, создаёт руководителю проблемы)

Команда – это когда все (или, хотя бы, большинство) Могут и Помогают. Но это в идеале. На практике в коллективах бывает по-разному. Обычно присутствуют все 4 сочетания:
· Может и помогает
· Может, но мешает
· Ещё не может, но помогает
· Не может и мешает

Этот инструмент позволяет разобраться и понять, как прийти к идеалу. Он годится для любого коллектива. Те же отдел продаж, бухгалтерия или производственная бригада.

Карта расстановки сил

Я придумал эту методику давно, для личного пользования, и научил ей многих клиентов и участников тренингов.

Два ключевых параметра и 4 группы позволяют визуализировать ваш коллектив в виде простой матрицы, наподобие Бостонской. Похвастаюсь: некоторые зовут её «Матрицей Крымова», что особенно приятно. Тут сходство с маркетингом: структурировать однородное пространство (потребители, продукты, в нашем случае коллектив) на группы, различающиеся по важным параметрам, и вести в отношении каждой целенаправленную политику.

Дадим нашим 4-м группам работников условные названия:

· Могут и помогают: Ваша команда

· Могут, но мешают: Проблемные

· Не может и мешает: Новички

· Ещё не могут, но помогают: Ваш резерв

И сразу задание: распределите ваших подчинённых по этой матрице. Обычно это совсем не сложно: участникам тренингов хватает 3-5 минут.

Ваша команда

Это самые ценные люди: компетентные, лояльные и мотивированные. Если на вашей карте они составляют большинство, вам либо очень повезло, либо вы являетесь сильным руководителем – лидером. Но могут быть проблемы.

Типичная ошибка: воспринимать эту группу как нечто само собой разумеющееся. С одной стороны, как говорится, везут на том, кто возит. Хочешь, чтобы дело было сделано – поручи его занятому человеку! В результате члены вашей команды обычно перегружены.

С другой стороны, руководители часто никак не выделяют лучших работников среди остальных: люди просто делают своё дело, ну и ладно.

Это создаёт риск профессионального выгорания. Если вы выключите газ под чайником, он перестанет кипеть и быстро остынет. В вашей команде необходимо поддерживать лояльность и мотивированность. Работник понимает, что работает больше и лучше своего коллеги, а отношение к ним одинаковое. Чего ради стараться? Результат: в лучшем случае уходит, а в худшем – пополняет собой самую вредную группу Проблемных.

Как поддерживать кипение чайника? Есть множество инструментов морального и материального стимулирования мотивации работников, и они достаточно известны. Вот тот минимум, который необходим для поддержания боевого духа вашей команды:

· Демонстрировать уважение и доверие: благодарить за работу

· Во избежание перегрузок согласовывать с работниками задачи и сроки выполнения

· Привлекать к управлению: советоваться, делегировать не только задачи, но и ресурсы и полномочия

· Создавать перспективы роста и развития

Проблемные

Это самая сложная группа. С одной стороны, они ценны своими компетенциями. С противоположной – создают проблемы. Какие? На эту тему есть целый жанр деловой литературы: «вредные люди». И всё прямо по Льву Николаевичу: все хорошие работники хороши одинаково, все проблемные – проблемны по-разному. Для примера:

· Один патологически ленив и безынициативен

· Другой обладает скверным характером и со всеми ругается

· Третий постоянно врёт

· Четвёртый вечно опаздывает

· Пятый – перфекционист-копуша, любую работу затягивает до бесконечности

· Шестой, наоборот, работает быстро, но делает ошибки, надо всё перепроверять

· И т.д., и т.п.

Руководителю, у которого в эту группу попадает хотя бы несколько подчинённых, можно только посочувствовать.

Инструмент управления Проблемными достаточно прост: воспользуемся весами. На одну чашу положим пользу, которую приносит работник в силу своей компетентности. На другую – вред, который лично вам, как начальнику, создаёт его проблемность. Если первая перевешивает, придётся терпеть, или перестать обращать внимание. Или воспользоваться более изящными решениями, например, поручить Копуше перепроверять работу Торопыги, а скандалиста отправить на удалёнку. А вот если перевешивает вторая чаша, - расставайтесь без сожаления. Здоровье дороже!

Одна из участниц моего тренинга, выполнив это упражнение, воскликнула: «Ну всё! Теперь я её точно уволю!».

Новички

Мы назвали эту группу Новичками, потому что чаще всего к ней относятся начинающие работники. Они ещё не обладают нужными компетенциями, но и не слишком стремятся. Работа гораздо скучнее, чем соцсети и чаты, куда они норовят улизнуть, едва вы отвернётесь.

Есть две причины плохой работы:

· Не умеет

· Не хочет

Сложность управления Новичками в том, что эти причины действуют в синергии, причём мотивационная составляющая (не хочет) преобладает.

Можно, конечно, отбирать гаджеты и загружать работой, или установить наблюдение. Но проще всего не брать таких на работу. Отсутствие мотивации и интернет-зависимость грамотный рекрутёр выявит ещё на интервью. На крайний случай – тщательно следить в период испытательного срока.

Важно: на Новичков можете воздействовать не только вы лично, но и ваша Команда.

Случай из практики. Наняли новую девушку. Задача: отслеживать обращения из сети. Захожу в комнату, где сидит моя Команда. Девушка вроде что-то делает, но в наушниках. Спрашиваю: музыку слушаете? Она – да, мне так удобнее. Я: у нас так не принято. Она ещё раз: мне так удобнее. Я: ну-ну, смотрите.

Через 10 минут влетает в мой кабинет: ой, Александр Александрович, простите. Была не права, больше не буду. Могу только представить, как с ней поговорила Команда…

Кстати, рекомендую внести в ПВТР пункт о недопустимости в рабочее время пользоваться смартфонами в личных целях. Полезно, если кого-то надо будет уволить.

Возможное позитивное решение – создать такую мотивацию к работе и обучению, которая переселит новичка в группу Резерва.

Резерв

Это парадоксальная группа: ещё не компетентны, но уже помогают! Почему? Очень просто: мотивация. Хотят учиться и работать. Довольно частое явление, особенно в сложных и интересных профессиях.

Это резерв вашей Команды, и если с ним правильно обращаться, со временем они в неё войдут. Или не войдут, если совершать типичные ошибки.

Есть такое понятие – зона ближайшего развития. Его ввёл выдающийся советский психолог Л.С.Выгодский. Он установил, что в обучении присутствуют три зоны:

· Зона полной компетентности: человек её полностью освоил и с задачами справляется самостоятельно.

· Зона некомпетентности: здесь человек ни с какой задачей не справится.

· А между ними – та самая ЗБР: там человек справится, только если ему помогать. В ней и надо обучать и развивать, чтобы достичь полной компетентности.

В отношении Резерва есть две, к сожалению, типичных ошибки руководителя. Одни держат молодых в зоне компетентности, поручая простые, рутинные задания, от которых быстро становится скучно. Другие, наоборот, выталкивают в зону некомпетентности, где человек не справляется и теряет мотивацию.

Рассказывает руководитель группы программистов: «Сейчас студентов плохо учат. Пришёл парень после ВУЗа, говорит: дайте мне написать модуль. Я же знаю, что не напишет, дал, чтобы проучить. Тот, конечно, не справился, и уволился».Молодец руководитель: вытолкнул начинающего работника в зону некомпетентности, и сам себя лишил кандидата в члены своей команды!

Отдельный вопрос: кто персонально будет развивать потенциал Резерва? У вас лично, скорее всего, не хватит времени, хотя участвовать обязательно. Кто-то из Команды? Да, скорее всего, но они тоже занятые люди. Парадоксальное решение: может, и кто-то из Проблемных? Только надо помнить, что наставник всегда передаёт ученикам не только компетенции, но и отношение к компании и к делу. Этой теме посвящена моя другая статья.

Самое главное, что есть у Резерва, - мотивированность. Её-то и надо поддерживать, чтобы держать чайник кипящим. Идеальное решение: вовлекать Резерв, да и Новичков, в совместную работу над сложными задачами совместно с вашей Командой, пусть для начала на вторых ролях. Результат получается очень быстро.

Заключение

Если вы попробовали Карту расстановки сил, и она пришлась, важно: обстановка меняется с приходом новых сотрудников, уходом старых и общей перестановкой. Поэтому в наши турбулентные времена стоит повторять анализ минимум раз в квартал. Удачи!