Где граница между поддержкой и гиперопекой? Синдром спасателя у руководителей

Есть разные полюса в стиле управления. Кто-то придерживается авторитарного стиля, другие не интересуются ни сотрудниками, ни результатом, третьи проявляют себя вовлечённо и поддерживающе. А есть и отдельная, достаточно разрушительная категория, которую можно назвать "Руководитель-спасатель". Давайте разберёмся, как это проявляется и какие последствия для бизнеса и команды можно ожидать?

"Руководитель-спасатель" тащит на себе всё. Не только задачи, но и эмоции команды. Он подхватывает незавершённое, угадывает до того, как попросили, заступается, берёт на себя ответственность, "чтобы не подвели". Ему кажется, что он поддерживает. Но на деле происходит совсем другое — руководитель постепенно выгорает, а команда теряет самостоятельность, мотивацию и инициативу (начинает формироваться так называемая "выученная беспомощность").

Почему это происходит?

Спасатель всегда на шаг впереди: он не даёт ошибиться, не даёт дозреть, не даёт выйти на новый уровень. Зачастую, "Руководители-спасатели" — люди, у которых ведущим эго-состоянием (теория Транзактного анализа Эрика Берна) является «Родитель». При чём в основном это роль «Родителя заботливого», но «контролирующий» тоже часто присутствует в профиле.

Первый («заботливый») старается защитить своих сотрудников: уберечь их от "провалов", сохранить моральное благополучие, а второй («контролирующий») стремится к идеальному результату, и чтобы обеспечить его, часто делает всё сам. В итоге, как мы уже поняли, результат плачевный.

Пример из практики. На тренинге по управлению командой один из участников, Денис (имя изменено), начинающий начальник отдела продаж в крупной производственной компании, пожаловался на постоянную усталость. Хотя, как пожаловался? По нему всё было видно, поэтому после прямого вопроса бизнес-тренера он был вынужден признать, что находится в состоянии хронического стресса уже более года. С результатами работы всё было отлично: план продаж регулярно выполнялся, скорость реакции на запросы превосходила целевой показатель, уровень удовлетворённости клиентов был на высоком уровне и т.д. Только проблема была в том, что все эти результаты были получены благодаря усилиям Дениса, а не команды. Он каждое утро просматривал план звонков и встреч всех сотрудников и, если считал, что клиент важный или «сложный», то переключал его на себя. Проработка холодной базы, разрешение конфликтов, подготовка презентаций и отчётов – всё было за ним! За время работы (1 год) Дениса команда превратилась в пассивных наблюдателей и делопроизводителей, оформляющих документы. Новички не смели ничего делать самостоятельно, ожидая наставлений, а зрелые сотрудники постепенно начали уходить из отдела (кто-то в другие отделы, а кто-то в другие компании).

Как понять, что вы в этой ловушке?

• Устаёте не от задач, а от чувства, что "всё держится на вас".
• Часто делаете чужую работу, потому что "так быстрее" или "чтобы не рисковать".
• Заранее продумываете последствия за всех, даже если вас не просили.
• Раздражаетесь, когда команда не проявляет самостоятельности, но сами не даёте ей пространства.
• Вам сложно сказать: "Пусть он сам разберётся", вам кажется, что это будет безответственно.

Дополнительно можно пройти один из двух (или оба теста), которые являются косвенными маркерами того, что вы на пути к роли спасателя или уже примерили её:

1. Тест на определение эго-состояния Эрика Берна. Рекомендуем использовать фундаментальную версию, состоящую из 61 одного вопроса. Обратите внимание, насколько ярко у вас выражены родительские роли.

2. Тест "Стиль Лидерства" или "Функциональные роли" Ицхака Адизеса. Стоит обратить внимание как на профиль в целом, так и отдельно на функцию Интеграции. Чтобы руководителя можно было назвать лидером эта функция должна быть одной из ведущих. И вместе с тем, при избыточных баллах по ней (более 30), могут проявляться привычки спасателя.

Пример из практики. Директор розничного магазина, Тамара (имя изменено), в подчинении 6 продавцов-консультантов. Профиль по И. Адизесу: pa_I, причём балл по Интеграции (I) = 36. Сотрудники её обожали!!! Тамара знала обо всех их домашних ситуациях, всегда выслушивала, поддерживала, помогала советом, давала дополнительный выходной при необходимости, отпускала со смены на пару часов и т.д. Только магазин практически никогда не выполнял план продаж, сама Тамара уходила каждый день только после закрытия магазина и работала по выходным вместо не вышедших на смену продавцов-консультатнов. Итого: сотрудники с низким уровнем мотивации и ответственности; директор, которому некогда заниматься управлением и отдыхать; отрицательны бизнес-результат у компании.

В целом, важно понимать, что гиперопека истощает самого руководителя и незаметно обесценивает усилия команды. Действительно, если «всё равно спасут», зачем вкладываться?

Что можно сделать, чтобы выйти из роли "Руководителя-спасателя"?

Шаг 1.

Отследить, где именно вы "подхватываете / стелете соломку". Это не всегда про задачи. Иногда про эмоции, про избыточный контроль. Попробуйте в течение недели замечать, в каких ситуациях вы делаете что-то "на всякий случай", "просто чтобы не забылось", "чтобы не перегружать других". Посмотрите, что у Вас получилось. Каждый отмеченный момент — сигнал: вы на себя берёте чужую зону ответственности.

Шаг 2.

Заменить автоматическую помощь на уточнение. Не "Давай я сделаю", а "Что тебе нужно, чтобы ты сам это сделал?", "На каком шаге ты застрял?", "Где тебе нужна моя поддержка, а где ты справишься сам?". Развивать сотрудников совсем не значит делать за них, это значит верить в их возможности и создать атмосферу, в которой они смогут их раскрыть. Это не когда мы даём готовое решение, а когда даём возможность сотруднику подумать самостоятельно, задавая вопросы. Хорошая новость заключается в том, что это навык, который тренируется, например, через использование коучинговых моделей в управлении.

Пример из практики. Несколько лет назад я работала HRD в торгово-производственной компании и обучала одну из своих сотрудниц технологии определения индивидуальных мотивационных профилей с последующим формированием отчётов. Инструменты диагностики она освоила быстро, а вот с навыком формирования отчётов, несмотря на наличие шаблона, нам пришлось поработать. Когда она принесла мне первые три отчёта на проверку, мой первый порыв был таким: тут нужно поменять местами, здесь информация не совсем соотносится между собой, часть выводов не дописано и т.д. Но… я себя остановила! Вместо указаний, я начала последовательно задавать вопросы: Возникли ли сложности? Какие?; Есть ли у тебя сомнения в каких-то выводах?; Как ты объяснишь выявленные противоречия?; Чем можно дополнить отчёт?. С этой встречи сотрудница ушла с чётким пониманием, что ей нужно доработать и уверенностью в своих силах. Благодаря такому подходу очень скоро я начала получать практически идеальные отчёты и полностью передала эту задачу своей сотруднице.

Шаг 3.

Ввести командную практику сверки ролей. Часто спасатель возникает как результат размытых границ. Когда непонятно, кто за что отвечает: часть функций дублируется, а другие остались без внимания и по привычке их выполняет "самый ответственны". Встреча, посвящённая ревизии функций, примерно раз в квартал станет прекрасным решением этой проблемы. Плюс в качестве дополнительного бонуса мы приучаем команду к взаимодействию в формате диалога.

Ещё одна рекомендация в завершение!

Задайте себе вопрос: «Чего я боюсь, если не вмешаюсь?»

Ошибки — страх неидеального результата.

Конфликта — гиперответственность за эмоции других.

Потери контроля — недоверие к взрослости команды или страх быть ненужным.

Каждый страх — это маркер вашей зоны роста как руководителя. И первый шаг к выходу из роли «Руководителя спасателя» — осознать это страх и принять решение противостоять ему.

Поддержка важна, но она работает, только если не отнимает у других возможности быть взрослыми. Важно, понимать, что если мы становимся для своих сотрудников родителями, которые их оберегают, то превращаем их в детей, которые не способны действовать самостоятельно. Дать возможность ошибаться, значит видеть силу в других и давать пространство для развития. Настоящее лидерство — это умение создавать условия, в которых команда не просто выполняет задачи, а растёт и работает на результат вместе.