Навыки фасилитации - новый маст хэв для руководителя?

Добрый день, Анастасия!
Я бы предложил отдельно рассматривать 3 предмета обсуждения: проведение совещаний и планирование текущих задач, операционное планирование на полгода-год и стратегическое планирование на срок более 1 года (тут горизонты у всех разные, поскольку динамика по рынкам сильно отличается).
С точки зрения эффективности проведения совещаний и планирование краткосрочных задач и их согласования между членами команды или подразделениями, безусловно нужны как навыки эффективного проведения совещаний, так и базовые навыки фасилитатора, даже если эту роль занимает сам руководитель. Потому что позиция "фасилитатора" помогает смотреть на все происходящее со стороны, а если говорить о 4-позиционной модели, то со стороны системы. Если руководитель прокачан базовым навыкам фасилитации, то ему будет гораздо легче управлять групповой динамикой и приходить к более четкому результату.
С точки зрения, операционного планирования, когда нужно посмотреть, как у нас идет реализация стратегии, что получается, что не получается, что нужно подкрутить, куда обратить внимание в первую очередь, то тут без определенных знаний и навыков (не только фасилитации) будет непросто. Сейчас многие компании как раз отказались от услуг в этом секторе, поскольку считают, что они сами лучше справятся с решением своих операционных задач. Кажется, что тут нет никакой магии и фасилитатор тут не сильно и нужен. Ключевой вопрос - степень зрелости топ-команды и руководителя. Если команда и руководитель достаточно зрелые, то им помощь не нужна, сами выгребут. А если зрелось на низком или средненьком уровне, да еще к тому же часть команды сменилась, пришел новый руководитель, акционер резко изменил стратегию бизнеса, то тут без внешней помощи будет сложно выгребать - можно и дров наломать.
Наконец, разработка долгосрочной стратегии на быстро меняющемся рынке. Вот тут, на мой взгляд, помощь профессионального фасилитатора со знаниями в области стратегии, управления изменениями, теории ограничений и другими важными базовыми принципами управления, будет крайне необходима. Сложно людям вырваться из их ежедневного беличьего колеса. Это все равно как работа с психологом - до какой-то степени вы сами можете решать возникающие у вас жизненные трудности без внешней помощи, но для решения более сложных проблем и задач вам нужен внешний человек - коуч или психолог, который поможет вам увидеть то, что вы возможно не замечали сами раньше, и вся ваша команда также была слепа или замалчивала то, что давно уже пора было выложить на стол.
Как-то так ))

На мой взгляд существует огромная разница между фасилитацией и совещанием / планеркой, поэтому для меня ответ очевиден. руководитель не должен быть фасилитатором, тк идет смешение ролей и подмена понятий. фасилитатор не принимает решения и не подводит к ним, а вот задача руководителя как раз таки принимать эти решения. здесь уместнее было бы понятие модерации, но, как правило, этим занимаются ассистенты руководителей и им было бы полезно поучиться модерации таких совещаний

Дарья, здравствуйте!
Вопрос 2 Каков основной запрос - решать операционные задачи или самостоятельно двигаться в решении стратегических задач?
Осознанные запросы на проведение стратегических сессий для разработки стратегии встречаются редко.
Горизонт стратегии у многих компаний один, редко два года. Это срок операционного мышления.
Чаще всего на стратегических сессиях стремятся решить операционные задачи.

Обучение руководителей навыкам фасилитации для проведения собраний, совещаний и других форм групповой активности имеет смысл.
Основная трудности для них:
!- на время совещания стать снять "шляпу" руководителя
2- занять нейтральную позицию по отношению к обсуждаемым вопросам даже если внутри "все горит"
3- отказаться от использования фасилитации как инструмента приведения учвстников к заранее выбранному решению
Те, кто способны это сделать, вполне могут с пользой для организации использовать приобретенные навыки

Анастасия, доброго дня!

У меня ощущение, что запрос на фасилитацию сейчас во многом вырос не из-за любви бизнеса к "бирюзовости", а потому что компании банально захлебнулись в созвонах. Очень много команд умеют собирать встречи, но не умеют приводить их к решениям. В итоге люди выходят с часовым обсуждением и нулевым пониманием: кто что делает дальше.

При этом я бы не переоценивала именно “сложную фасилитацию” для большинства руководителей. Часто проблема не в отсутствии модных техник, а в базовой управленческой дисциплине: нормально сформулировать цель встречи, держать рамку обсуждения и фиксировать итог. Потому что иногда смотришь на совещание и понимаешь: тут не фасилитатор нужен, а человек, который просто остановит коллективный поток мыслей)