Генеральный директор решил уволить начальника службы, проработавшего в компании больше десяти лет. Причина была скорее личной: не устраивали манера общения, характер и стиль работы сотрудника. Но впереди отопительный сезон, замены нет, а от работы этого человека зависят важные процессы газодобывающей компании, обслуживающей целый город. На примере из своей практики рассказываю, как мы разобрали последствия возможного увольнения, почему главный инженер изменил подход к разговору с генеральным директором и чем системное мышление полезно при принятии сложных кадровых решений.
Иногда руководитель принимает решение, которое кажется ему совершенно логичным. Например, расстаться с человеком, с которым трудно работать.
Не нравится, как сотрудник разговаривает, как реагирует на замечания, как ведёт себя на совещаниях. Особенно если решение принимает генеральный директор, который привык самостоятельно определять состав своей команды.
Но есть один вопрос, который в таких ситуациях часто остаётся без внимания: что произойдёт с компанией, когда этого человека не станет? Именно здесь начинается системное мышление.
Я часто сталкиваюсь с представлением, что системное мышление — это обязательно сложные модели, схемы, таблицы и анализ огромного количества данных.
На практике руководителю гораздо важнее научиться замечать связи между людьми, процессами и решениями. Особенно тогда, когда ситуация затрагивает несколько подразделений, а последствия невозможно полностью предсказать заранее.
Расскажу один случай из своей практики.
Кейс публикую с согласия клиента.
В одной газодобывающей компании генеральный директор решил уволить начальника службы, который проработал в организации больше десяти лет.
Причина была довольно простой: руководителю не нравился этот человек. Его характер, манера разговаривать, стиль работы. В то же время компания готовилась к отопительному сезону. Предстоял большой объём работ. От стабильности производственных процессов зависело обеспечение целого города.
Главный инженер понимал, что увольнение начальника службы именно в этот момент создаст серьёзные проблемы. У сотрудника был большой опыт, он хорошо знал производство, а готовой замены ему не было. При этом решение об увольнении принимал генеральный директор, и открыто спорить с ним было непросто.
Главный инженер оказался перед выбором: принять решение руководителя и разбираться с последствиями либо попытаться изменить его позицию. Он обратился ко мне, чтобы подготовиться к этому разговору.
На первый взгляд, задача выглядела как подготовка к сложным переговорам. Но довольно быстро стало понятно, что начинать нужно с другого. Нам предстояло разобраться, что действительно произойдёт, если начальник службы уйдёт. Что мы увидели, когда стали разбирать ситуацию.
Первое, что необходимо было сделать, — отделить отношение генерального директора к сотруднику от роли этого сотрудника в компании. Оценка характера и деловых качеств человека имеет значение. Руководитель вправе предъявлять требования к поведению, результатам и способу взаимодействия.
Но кадровое решение затрагивает гораздо больше, чем отношения между двумя людьми.
Мы начали рассматривать ситуацию с позиции всей организации. Что произойдёт с производственными процессами? Если убрать руководителя службы, кто возьмёт на себя его обязанности? Какие задачи потребуют немедленного перераспределения? Где возникнут задержки? Здесь важно учитывать особенности реальной работы.
Должностная инструкция не всегда отражает всё, что делает опытный сотрудник. За годы работы у человека появляются знания, профессиональные связи, понимание истории решений и особенностей процессов. Иногда именно он знает, почему определённая задача выполняется таким способом, к кому обратиться при сбое и какие вопросы нельзя откладывать. Пока сотрудник находится на своём месте, окружающие могут даже не замечать, насколько сильно от него зависят. Кто будет отвечать за последствия?
Допустим, решение об увольнении принято, а нового руководителя службы пока нет. Работу всё равно придётся выполнять. Часть обязанностей перейдёт другим сотрудникам, часть — руководителям соседних подразделений. У каждого из них уже есть своя нагрузка. В результате одно кадровое решение способно изменить работу нескольких служб.
Главному инженеру необходимо было понять, какие именно обязательства окажутся под угрозой и сможет ли команда справиться с дополнительной нагрузкой. Почему момент принятия решения настолько важен? В нашем случае приближался отопительный сезон. Это существенно меняло оценку ситуации.
В другое время у компании, возможно, было бы больше возможностей спокойно найти замену, передать дела и адаптировать нового руководителя. Но подготовка к отопительному сезону требовала стабильной работы. Поэтому вопрос заключался не только в том, можно ли уволить сотрудника. Нужно было оценить, насколько безопасно делать это именно сейчас. Кого затронут возможные сбои?
Последствия могли выйти далеко за пределы коллектива. Если нарушается работа производственной службы, это влияет на смежные подразделения, сроки выполнения задач, обязательства компании и в конечном счёте на потребителей. Когда мы начали рассматривать эти связи, стало очевидно, что ситуация гораздо серьёзнее личного конфликта.
Как изменился подход к разговору с генеральным директором
Представим два варианта разговора. В первом главный инженер пытается защитить начальника службы. Объясняет, что тот давно работает, многое знает, что найти замену сложно. Но генеральный директор уже сформировал своё отношение к сотруднику. Скорее всего, на каждый аргумент в его защиту найдётся возражение. В итоге разговор рискует превратиться в спор о том, хороший это сотрудник или плохой.
Во втором варианте главный инженер обсуждает последствия решения для предприятия. Какие задачи останутся без ответственного? Как изменится нагрузка других служб? Сколько времени потребуется для замены? Какие производственные риски возникнут непосредственно перед отопительным сезоном? Такой разговор уже находится в поле ответственности генерального директора.
Мы подготовились именно к этому варианту. Он пошёл обсуждать ситуацию с позиции производственных задач и рисков компании. Важно, что мы не пытались доказать, будто у начальника службы нет недостатков или претензии к нему необоснованны. Личные и профессиональные качества человека можно обсуждать отдельно.
Сначала требовалось проверить последствия решения, которое уже почти было принято.
Чем закончилась история. Начальник службы остался работать в компании. Более того, ему повысили заработную плату. Компания спокойно вошла в отопительный сезон, без потерь, которых опасались в связи с возможным увольнением. Для меня этот случай интересен не столько итогом, сколько тем, как изменился сам разговор.
Главный инженер сумел представить проблему в масштабе организации. И генеральный директор получил возможность оценить последствия своего решения с другой стороны.
Почему системное мышление особенно важно в работе с людьми Кадровые решения редко существуют отдельно от производственных и управленческих задач. Сотрудника могут назначить на новую должность, перевести в другое подразделение, лишить части полномочий или уволить.
Для HR это кадровая процедура. Для непосредственного руководителя — изменение состава команды. Для коллег — перераспределение задач. Для бизнеса — возможное изменение сроков, качества работы и затрат.
Каждый участник видит только часть происходящего.
Например, генеральный директор может оценивать человека по результатам встреч и личного взаимодействия. Непосредственный руководитель видит его ежедневную работу. HR обращает внимание на состояние команды, причины конфликтов и кадровые риски. Проблема возникает тогда, когда решения принимаются исходя только из одной позиции.
Поэтому, прежде чем поддержать или оспорить решение, полезно выяснить, какой информацией располагают разные участники ситуации. Иногда после такого анализа становится понятно, что увольнение действительно необходимо. Иногда выясняется, что проблема связана не с профессиональной пригодностью человека, а с отсутствием договорённостей о полномочиях, требованиях к коммуникации или распределении ответственности. И здесь уже появляются другие варианты действий.
Системное мышление не означает, что сотрудника нужно сохранить любой ценой.Важный момент, который я всегда учитываю при разборе подобных ситуаций: незаменимость сотрудника сама по себе может быть серьёзной проблемой для организации. Если производство настолько зависит от одного человека, что его уход способен нарушить ключевые процессы, компания находится в уязвимом положении.
Это означает, что необходимо работать с передачей знаний, подготовкой замены, распределением ответственности и развитием других специалистов. Поэтому сохранение начальника службы в описанном случае решало прежде всего ближайшую задачу — обеспечить устойчивую работу перед отопительным сезоном.
Но в долгосрочной перспективе руководству стоило бы отдельно рассмотреть зависимость компании от отдельных специалистов. Кроме того, опыт и профессиональная ценность человека не отменяют требований к его поведению. Если сотрудник регулярно нарушает договорённости, не выполняет обязательства или создаёт проблемы другим людям, эти вопросы требуют решения.
Системное мышление помогает выбрать подходящий момент и способ действий, учитывая последствия для всей компании.
Иногда правильный вариант — сначала подготовить замену, а затем расстаться с человеком.
Иногда достаточно пересмотреть обязанности или договориться о новых правилах взаимодействия.
А иногда анализ подтверждает первоначальное решение руководителя.
Шесть вопросов перед сложным кадровым решением
1. На чём основано решение? Что мы знаем точно, а что является личной оценкой? Какие конкретные действия сотрудника вызывают претензии? Можем ли мы подтвердить их фактами? Например, «он конфликтный» — это характеристика. А описание конкретной ситуации, в которой сотрудник сорвал договорённость, уже позволяет разбираться в причинах и последствиях.
2. Какую реальную роль человек выполняет в компании? Какие процессы, задачи и профессиональные связи зависят от него? Кто обращается к нему за помощью? Какие знания пока не переданы другим сотрудникам?
3. Что изменится после принятия решения? Кто возьмёт на себя обязанности? Появится ли дополнительная нагрузка? Как это отразится на сроках, качестве работы и взаимодействии подразделений?
4. Почему решение нужно принимать именно сейчас? Есть ли обстоятельства, которые делают момент особенно чувствительным? Например, запуск проекта, выполнение крупного контракта, высокий сезон или организационные изменения.
5. Кто ещё столкнётся с последствиями? Здесь стоит выйти за пределы собственного подразделения. Посмотреть на смежные службы, клиентов, подрядчиков и обязательства компании.
6. Какие варианты решения у нас есть? Обязательно ли действовать немедленно? Можно ли подготовить замену, изменить распределение задач, провести разговор о профессиональных требованиях или предложить другой вариант организации работы? Эти вопросы не гарантируют, что решение окажется идеальным. Но помогают увидеть то, что легко упустить под влиянием раздражения, давления времени или привычных представлений о ситуации. А если решение уже принято?
Это, пожалуй, один из самых сложных моментов в управленческой практике. Руководитель публично обозначил позицию, коллеги о ней знают, обсуждение уже началось. Изменить решение в такой ситуации бывает психологически трудно. Иногда человеку кажется, что пересмотр собственной позиции будет воспринят как слабость. Поэтому большое значение имеет то, как построен разговор.
Я бы не советовала начинать с попытки доказать руководителю его неправоту. Гораздо полезнее представить информацию, которая могла не учитываться при принятии решения, и обсудить последствия разных вариантов. В истории с начальником службы главный инженер обладал важной производственной информацией. Его задача заключалась в том, чтобы донести её до генерального директора так, чтобы она действительно была услышана. Именно над этим мы работали.
Когда участники способны увидеть ситуацию глазами других подразделений, у них появляется больше возможностей договориться.
Прежде чем принимать решение, которое затронет других людей, стоит проверить, какую часть общей картины мы пока не видим. Иногда именно этот вопрос меняет дальнейший ход событий.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение