В командах часто возникает критика: «не дотягивает», «не так сделал», «мог лучше». Это кажется управлением качеством, но на деле собственная проекция. Сначала это происходит в команде, между сотрудниками. Затем между руководителями, а в подарок между отделами или подразделениями. Вся эта критика не решает проблем и лишает действий. Говорить и перемалывать можно много, однако ничего с места не сдвигается и ухудшается.
Иногда руководитель говорит: «Люди не берут ответственность». Сотрудники действительно могут затягивать решения, ждать указаний и перекладывать задачи друг на друга.
Но мне всегда хочется задать в таких ситуациях ещё один вопрос: а что происходит в самой системе управления? Мы нередко предъявляем к другим требования, которым сами соответствуем не всегда. Ждём от сотрудников спокойной реакции на замечания, но раздражаемся, когда слышим несогласие. Требуем самостоятельности, но перепроверяем каждый шаг. Говорим об открытости, но болезненно реагируем на плохие новости. Просим соблюдать договорённости, а сами меняем приоритеты без объяснений.
Это не обязательно лицемерие. Чаще — привычные, почти автоматические управленческие реакции. Руководителю кажется, что он предотвращает ошибки. Сотрудники же видят другое: сегодня нужно проявлять инициативу, завтра за неё могут наказать. И постепенно возникает парадокс: чем сильнее руководитель требует ответственности, тем осторожнее ведёт себя команда.
Представим ситуацию. Руководитель недоволен: сотрудники не сообщают о проблемах вовремя. Он усиливает контроль, вводит дополнительные отчёты и требует предупреждать обо всех рисках заранее. Но на совещаниях, когда кто-то сообщает о сбое, первым вопросом звучит: «Кто виноват?» Какой вывод сделает команда? Возможно, неожиданный. Не «нужно раньше говорить о рисках», а «лучше разобраться самим, чтобы не оказаться крайними». Проблема не решается ещё одной формой отчётности. Здесь нужно менять способ разговора о трудностях.
Если в команде обнаруживается «дефицит качества», я предлагаю искать его источник как минимум в трёх местах.
Первое — процессы. Понятно ли людям, кто принимает решения? Есть ли у них необходимые полномочия и ресурсы? Не требуют ли от одного сотрудника результата, который зависит от действий трёх других подразделений? Иногда то, что называют безответственностью, оказывается неясным распределением задач.
Второе — коммуникация. Можно ли возразить руководителю? Безопасно ли сообщить об ошибке, пока её ещё можно исправить? Что происходит после неприятного разговора: команда получает ясность или начинает искать способы избежать следующего?
Третье — ожидания самого руководителя. Насколько они конкретны? Одинаковы ли стандарты для всех, включая него? Не подменяется ли договорённость фразой «это же очевидно»? Не ожидает ли он инициативы там, где заранее не обозначил границы самостоятельности?
Особенно важно заметить собственные автоматические реакции. Что я делаю, когда слышу возражение? Перебиваю? Объясняю, почему сотрудник неправ? Сразу предлагаю решение вместо того, чтобы разобраться? Усиливаю контроль, когда тревожусь за результат?
Такое самонаблюдение не равно самообвинению. Оно не означает, что во всём виноват руководитель, а сотрудники ни за что не отвечают. Но руководитель влияет на правила взаимодействия и должен замечать, какие реакции они создают.
Мне близок подход, в котором вместо поиска виновного задают другие вопросы: что в наших действиях поддерживает проблему? Что мы можем изменить? Как поймём, что стало лучше?
Например, вместо «Почему опять не сделали?» можно спросить: «На каком этапе работа остановилась? Что было неясно? Кто должен был принять решение?» А затем не просто выслушать ответ, а пересмотреть договорённости, определить ответственных и срок проверки.
Устойчивый руководитель, человек, который способен заметить собственную реакцию и не позволить ей автоматически управлять разговором. Он может требовать результата, давать прямую обратную связь и принимать непопулярные решения, не превращая каждую ошибку в поиск виноватых.
Прежде чем усиливать контроль, полезно проверить, не закрепляет ли сама система то поведение, с которым вы боретесь.
И прежде чем критиковать сотрудника за отсутствие ответственности, спросите себя: соблюдаю ли я те стандарты зрелости, открытости и ответственности, которых требую от команды?
Приведу пример из практики. В одном из агропромышленных холдингов возникла серьёзная проблема: крупные торговые сети отказывались размещать заказы, поскольку компания не проходила необходимые аудиты.
Первоначальная проверка показала, что дело не только в процессах. Руководители подразделений перекладывали ответственность друг на друга. Каждый мог объяснить, почему проблема возникла не на его участке.
Меня пригласили поработать с управленческой командой. Мы провели серию встреч, на которых разбирали не то, кто больше виноват, а как решения одного подразделения влияют на работу остальных.
Постепенно разговор перешёл от взаимных претензий к конкретным договорённостям. Руководители определили зоны ответственности и согласовали дальнейшие действия.
Для меня этот случай хорошо показывает: иногда команде не хватает не контроля, а ясности и готовности обсуждать проблемы без защиты собственной позиции.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение