Роль ценностей участников процесса в достижении цели

Гарантия развития предприятия (проекта) базируется на трех китах:
1) наличие стратегической цели,   
2) общие ценности,   
3) синхронизация по цели и ценностям.   
Если все процессы зарегламентированны (это фундамент), то проект разовьется не только максимально быстро, а ещё и максимально эффективно.   
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Так ли важны общие ценности всех участников процесса, если цель одна на всех?

К размышлению: если Вы уходите из дома на 1 день, то с собой берете кошелек, телефон, может быть зонтик. Если на пару недель, то + пижама, бритва, тапки... Если на год, то пуховик и кожаную куртку (вариант: 38 чемоданов)… Или ничего не берете, только кредитку… Или даже кредитку не берете, поищете заработок в том месте, куда идете? А от чего это зависит? Да от ценностей самого человека! Если у меня вещизм, то я таскаю за собой все, что обеспечит мне более менее комфортную жизнь.

А как Вы думаете, могла бы я развить скорость больше и быть в принципе мобильней, если бы у меня стало меньше вещей? С другой стороны, а может мне и не надо быстро, планов у меня таких нет. Мне нравится не торопясь, с чувством, с толком, с расстановкой, и я считаю, что так правильно!

ВЫВОД: ценности личности определяют жизнь самой этой личности. Зафиксировали.

К размышлению: а теперь все это же, но если мы на год пошли вдвоем, втроем? Сколько нам времени и сил потребуется, чтобы договориться, мы с вещами или без вещей, с тапками или без тапок пойдем? Быстро пойдем или не очень? В процессе переговоров кто-то может обидеться и сказать, что он без тапок не пойдет, и уйти из вашей компании. И тогда Вам нужно будет искать другого, кто может без тапок, или принять решение идти вдвоем. А как ускорить этот процесс переговоров? Найти человека или людей с одинаковыми схожими ценностями.

А если нарушить это правило и сделать вид, например, что я согласен, но по пути понять, что я НЕ согласен... идти без тапок. То что? Хорошо, если один просто сойдет с дистанции, потому что она ему на самом деле не подходит. Плохо, если он будет выносить мозг оппоненту, что надо было тапки брать с собой, а ещё будет давить на него сменить условия и даже может продавит, и что произойдет? Перевертыш. Мы пойдем не к запланированной цели, а к какой-то другой.

Рассуждаем далее: общие ценности группы людей определяют скорость и направление движения. Люди с разными ценностями не способны двигаться в одном направлении и, как результат, бизнес стагнирует. Это в лучшем случае. В худшем - его разрывает на части, каждый уверен в своей правоте и тянет в сторону своих ценностей. Удовлетворенность всех участников процесса под большим вопросом либо снижается так, что все самые низменные качества личностей выходят наружу. В такой ситуации может произойти окончательный разрыв отношений, финансовые потери и потеря здоровья тоже вполне может быть.

Кто-то скажет: «А причем тут ценности всех участников процесса? Важно, какую задачу ставит главный участник процесса, собственник, остальные должны выполнять, они за это зарплату получают». Ну вроде логично, но совсем НЕ реализуемо.

Пример: собственница швейного производства ставила задачу одеть россиян в красивые вещи по итальянским лекалам из итальянских тканей, но по цене дешевле, чем оригинальная итальянская одежда. Она спала и видела, как ее цель достигается. Для этого она ездила в Италию, проникалась, училась, насыщалась. Однако её менеджер по продажам из месяца в месяц показывала ей максимальную маржу и запрос по китайской продукции. Собственница начала недолюбливать свой бизнес, он не давал ей воплотить задуманное.

А все почему? Потому что её менеджер - это человек с другими ценностями и отношению к одежде в принципе. Все пояснения не помогали. Зато когда менеджер начала сама ездить отбирать ткани в Италию, дышать Италией, она влюбилась в нее и сразу поняла, почувствовала разницу. Она смогла отрабатывать возражения клиентов "дорого" более грамотно, да и клиенты к ней потянулись совсем другого "пошиба". Чудеса? Нет, просто их ценности одинаковыми и они начали смотреть в одном направлении.

Собственник должен иметь в своей команде людей с близкими ему ценностями, потому что НЕ собственник исполнитель большего количества процессов, а его сотрудники. Именно они являются основными поставщиками услуг. Можно конечно "проходимость" своих ценностей обеспечить жесткой регламентацией и жестким контролем, но это, во-первых, очень дорогой процесс (есть способы гораздо дешевле), и все-таки - недолгосрочный, потому что каждый ищет, где ему лучше. Сотрудники уходят с рабочих мест, на которых не удовлетворяются их потребности. Быстро они уйдут или поработают какое-то время, можно решать зарплатой выше рынка, но, удовлетворив свои основные потребности этими деньгами, "залатав" все дыры, сотрудник все равно начнет стремиться в более комфортное для него место. Туда, где он будет разделять интересы с компанией.

Сложим в одно умозаключение, то, что у нас получилось:

1. Ценности личности определяют жизнь этой самой личности.
2. Ценности группы людей определяют направление этой группы людей.
3. Общие ценности группы людей дают синергетический эффект. Различные ценности участников группы делают процессы более дорогими и менее долговечными.

Скорее всего у читателя возникает вопрос: «А может все-таки можно как-то объединить людей с разными ценностями? Ну не увольнять же всех и не набирать же всех по новой? Как быть?» Есть несколько технологий.

Первая - лидерство. Типа: «Я иду туда-то на таких-то условиях, кто со мной?» Люди пойдут за сильным, будут ему доверять. И если лидер продолжит для них оставаться лидером, нигде себя не "замарает", со временем люди впитают и его ценности (те ценности, которыми руководствуется лидер). Тут огромное значение имеет мотивация самого лидера. Если на себя роль лидера взял сам собственник, то вопросов нет. А если это наёмный сотрудник, что на самом деле более верный вариант с точки зрения развития, то, если плохо понять мотивацию самого лидера, в процессе можно впасть в серьезную зависимость от самого этого лидера. Нужно очень грамотно выстраивать отношения с человеком, за которым все.

Второе: на протяжении всего похода удовлетворять потребности всех участников, чтобы им было хорошо! Одному - сытно, другому - интересно, раз третьему важна скорость, а ты быстро ходишь, то ты пойдешь вперед и будешь для нас добывать информацию (отдельный проект в рамках общего проекта). Я сейчас описываю стандартный вариант развития любой компании. Трудности управления в такой компании - классические. Именно такие компании приходят к пониманию необходимости формирования корпоративной культуры, начинают формулировать миссию, ценности. Технологию, как уже работающих людей в работающей компании объединить едиными ценностями, изложу в отдельной статье.

Как Вы уже поняли, роль ценностей участников процесса в достижении цели огромная. Поэтому самым правильным вариантом, я бы сказала идеальным, будет проведение диагностики ДО похода и выбор людей с похожими на Ваши ценностями, либо теми ценностями, которые позволят достигнуть намеченных планов. Ваших планов! Это, пожалуй, самый экологичный способ максимально быстрого достижения цели наименее затратным способом.