Регулярно появляются те же самые вакансии, скорее всего в подборе есть недочеты. Какие и как их устранить?

Какие недоработки, допускаемые в процессе подбора персонала, приводят к тому, что в компанию приходят не те, кто нужен; действительно ли можно брать на работу не совсем подходящих кандидатов, а потом адаптировать и обучить их, довести «до кондиции»; из-за каких личных особенностей рекрутеры ошибаются в выборе тех, кого следует пригласить на работу.

Популярное по теме

Чек‑лист аудита и автоматизации подбора персонала за 30 дней

466

1

Посмотреть чек-лист

Неверные решения из-за профессиональных недоработок:

• Четко определены только профессиональные требования к кандидатам. 

А нужные личностные характеристики не указываются. В результате упускаются кандидаты, которые после небольшого обучения могут оказаться настоящей находкой для компании. В коллектив попадают неуживчивые и конфликтные профессионалы одиночки, которые становятся проблемой для всей рабочей команды.

Как избежать: добавьте в форму заявки на поиск отдельную графу: «Личностные качества и характеристики». Требуйте, чтобы линейные руководители ее заполняли.

• Рекомендации не проверяются и не анализируются. 

Обычно соискатели называют только тех рекомендателей, которые могут показать их с лучшей стороны. Посмотрите, кем были рекомендатели для соискателя. Если подчиненными, то вряд ли Вы получите адекватную оценку кандидата как подчиненного. Гораздо лучше услышать бывшего руководителя соискателя.

Как избежать: следите за тем, что говорят рекомендатели о кандидате и почему. Попытайтесь понять, где преувеличение, а где правда.

• Рекрутер усиленно покупает сотрудника, а не продает компанию. 

В итоге кандидату обещают «золотые горы» и фактически уговаривают выйти на работу. Но Вам нужен сотрудник, который захочет работать у Вас сам!

Как избежать: попросите рекрутера ненавязчиво презентовать компанию. Пусть он честно расскажет о бизнесе, ответит на вопросы.

• Кандидатов оценивают только с помощью тестов. 

Нельзя ограничиваться только ими. Они не дадут всестороннего представления о кандидате и о его личностных качествах.

Как избежать: введите для рекрутеров правило – проводить помимо тестирования несколько собеседований с соискателем. Пусть рекрутер постарается создать доброжелательную атмосферу. Благодаря этому кандидат полностью «раскроется», а интервьюер получит всестороннюю и объективную информацию.

Действия, совершаемые под влиянием внешних обстоятельств:

• Берем человека от отчаяния: «Все равно нет такого, который нужен». 

Рекрутер показал много кандидатов, но среди них нет «идеальных». В результате принимают лучшего из «неплохих». И нередко такой сотрудник уходит сам через короткое время либо его увольняют.

Как избежать: следовать двум правилам. Первое: если Вы уверены, что требования к соискателям вполне адекватны, не принимайте решение о найме от отчаяния! Лучше оформите какого-либо специалиста на время, привлекайте фрилансеров и продолжайте поиск. Второе: если есть подозрения, что требования завышены, подкорректируйте их. Оцените вместе с рекрутером и руководителем подразделения, какие из требований можно упразднить, где возможен компромисс между требованиями работодателя и реальностью. Оговорите это очень тщательно.

• Полагаем, что подучим кандидата, мотивируем, и получится такой работник, который нужен. 

Это бывает в тех случаях, когда рекрутер нашел профессионала своего дела, но тот требует особых условий. Скажем, хочет работать по гибкому графику или по ночам (типичное явление среди «креативщиков»). Заблуждение рекрутеров: кто хорошо рассказывает, тот и хороший специалист

Менеджерам по подбору самим легче общаться с человеком, который умеет хорошо излагать свои мысли, красочно рассказать о себе и своем профессиональном опыте, то есть «подать себя». Такого соискателя рекрутеры склонны и оценивать выше. Но это не всегда правильно. Предположим, нужно найти двух инженеров-строителей. Вы нашли и представили кандидатов, а гендиректор их завернул с формулировкой «недостаточно профессиональны». Оказалось, ошибка в том, что Вы оцениваете кандидатов больше по навыкам самопрезентации, а не по профессиональным качествам. То есть отбираете тех, кого легче оценить. Приучайте себя работать и с неудобными кандидатами, которые выражаются сбивчиво и не умеют представить себя. Их надо уметь разговорить и верно оценить.

Как избежать: исходите из того, что менять привычки людей очень сложно. Попросите руководителя подразделения, куда ищете сотрудника, решить, готова ли компания идти на компромисс и терпеть капризы талантливых сотрудников. Если да, можно уступить. Если нет, лучше продолжить поиски.

• Кто-то из руководства компании попросил принять человека на работу. 

Как говорится, по знакомству, – «темную лошадку», о качествах которой Вы не знаете или, что еще хуже, знаете, что они недостаточны. Но отказать сложно.

Как избежать: разберитесь, какими навыками и знаниями обладает протеже руководителя. Иногда случается, что «сверху» рекомендуют действительно талантливых специалистов. Если это не Ваш случай, поговорите с шефом. Объясните, что непрофессионализм нового сотрудника однажды даст о себе знать. Предложите принять протеже на менее ответственную должность, где его компетенций будет достаточно. Если гендиректор настаивает на своем решении, смиритесь и дождитесь момента, когда даже для него некомпетентность протеже станет очевидной.

• Кто-то из сотрудников уговорил принять родственника. 

В результате далеко не всегда приходит специалист, который нужен. Мало того, иногда личные конфликты между рекомендателем и его протеже отражаются на их рабочих отношениях. И даже приводят к групповым конфликтам внутри компании.

Как избежать: введите соответствующие четкие правила в корпоративную политику компании. Например, такое: «Родственники не могут работать в одном подразделении/отделе».

Неправильные выводы о кандидате из-за личностных особенностей рекрутера:

• Поверить словам кандидата, который переоценивает себя. 

После того как Вы примете его на работу, это быстро станет явным.

Как избежать: не доверяйте на 100% словам кандидата, максимально абстрагируйтесь от его желаний. Это поможет оценить его объективно. В крайнем случае, предложите человеку поработать по договору подряда. Тогда обе стороны поймут, подходят ли они друг другу.

• Поддаться очарованию кандидата и не проводить тестирование. 

Если кандидат приятен внешне, судя по резюме, обладает нужным опытом, с ним есть о чем поговорить помимо работы, рекрутер часто поддается соблазну отказаться от тестирования.

Как избежать: даже если человек очень нравится, проверяйте все его навыки. Если тот или иной навык недостаточно развит, попытайтесь понять, сможет ли кандидат приобрести этот навык в приемлемые сроки. Если ясно, что нет (нельзя выучить английский за два месяца), отказывайте.

• Судить о кандидатах по себе: «Он такой, как я, надо принимать!». 

Логика такова: «Я же ответственно отношусь к работе. И если кандидат похож на меня, значит, он тоже будет относиться к своей работе ответственно!». Но это не всегда так.

Как избежать: оценивайте не то, насколько кандидат похож на Вас, а насколько он соответствует требованиям компании. Если бы в компании подобрались похожие люди, это была бы скучная и нединамичная компания, напоминающая клуб по интересам, а не эффективный бизнес (есть лишь единичные исключения).