Маркетинг в HR: какие метрики можно посчитать. Мы привыкли считать текучесть. 20%, 30%, 50%... Но вдруг можно понять эту цифру глубже и шире? Рассказываю про свои изыскания и попытки посчитать маркетинговые метрики в HR. Мне показалось это супер интересной задачей, ведь HR-ам в компаниях всегда напоминают, что мы влияем на прибыль только косвенно! А я решила эту связь сделать более прямой)
Представим две компании. В обеих текучесть 50%. В первой сотрудник в среднем работает 3 года.
Во второй — 7 месяцев. Очевидно, проблемы у них совсем разные. На одном из наших проектов мы решили посмотреть на текучесть немного иначе — через логику маркетинга.
В маркетинге есть LTV — сколько ценности приносит клиент за все время отношений с компанией. А что, если посмотреть так же на сотрудника? Сколько «живет» сотрудник?
Мы взяли строительную компанию, работающую на промышленных объектах, выгрузили всех уволенных за два года и посчитали, сколько в среднем человек работает в компании. Для себя назвали показатель AEL — Average Employee Lifetime, средний срок жизни сотрудника.
Посчитать его элементарно: дата увольнения – дата приема = срок работы сотрудника.
Затем считаем среднее по всем уволенным. Только лучше отдельно считать: линейный персонал; специалистов; руководителей.
И тут нас ждал первый интересный результат. В компании и линейные сотрудники, и руководители в среднем работали около 7 месяцев. Для линейного персонала руководители сказали: «Ну... более-менее». Для специалистов и руководителей — явно мало. Но тут возник следующий вопрос. А сколько — нормально? Семь месяцев мало по сравнению с чем? Когда сотрудник начинает приносить пользу?
И тогда мы добавили вторую метрику — TTP, Time to Productivity. Это время от выхода человека на работу до момента, когда он достигает нормальной рабочей продуктивности. Не становится гуру. Не знает абсолютно все. А начинает приносить компании тот результат, ради которого его наняли. Например: менеджер по продажам стабильно выполняет план; рекрутер закрывает нужное количество вакансий; маркетолог приводит плановое количество лидов по нужной цене; проектировщик сдает проекты в срок и без постоянных переделок.
Для разных должностей TTP будет разным. Если у вас 100 одинаковых продавцов, его легко посчитать по статистике. Если бухгалтер появляется раз в пять лет — придется ориентироваться на прошлый опыт. Если это новая для компании роль, можно сначала установить целевой результат на испытательный срок, а затем посмотреть, сколько времени реально понадобилось человеку, чтобы его достичь. И вот тут начинается самое интересное.
Сравниваем AEL и TTP Допустим, сотрудник в среднем выходит на продуктивность за 5 месяцев.
Сценарий 1. Срок жизни = 5 месяцев То есть мы его нашли, наняли, адаптировали, обучили... Он наконец начал нормально работать. И ушел. Формально инвестиции, возможно, почти отбились. Но бизнеса ради этого мы его точно не нанимали.
Сценарий 2. Срок жизни меньше 5 месяцев Еще хуже. Сотрудник ушел раньше, чем начал приносить полноценную пользу. Компания потратила деньги на поиск, время руководителя, обучение, оформление и адаптацию — и не успела получить отдачу. Здесь уже надо разбираться: тех ли людей мы нанимаем; что происходит в первые месяцы; есть ли нормальный онбординг; получает ли новичок поддержку; не завышены ли ожидания от роли; почему люди принимают решение уйти. Особенно полезно поднять exit-интервью. А если их нет — иногда стоит просто позвонить бывшим сотрудникам. Даже тем, кто ушел давно. Через время эмоций меньше, а правды иногда значительно больше.
Сценарий 3. Срок жизни заметно больше TTP Вот это уже хорошая история. Человек прошел период «раскачки», вышел на продуктивность и продолжает приносить результат. Тогда TTP можно использовать как ориентир для адаптации новых сотрудников, а дальше уже работать с удержанием и развитием.
И что нам дают эти две цифры? На мой взгляд, значительно больше, чем просто показатель текучести.
Они позволяют понять, где именно компания теряет деньги и людей.
Мы, например, в одном из проектов получили довольно простую диагностическую логику:
Разумеется, это не универсальный "закон природы". В каждой компании сроки будут свои. Но сама логика мне очень нравится. Потому что вместо: «У нас текучесть 47%. Что делать?» появляются гораздо более полезные вопросы: Кто именно уходит? Когда? Успел ли человек начать приносить результат? Сколько времени нам нужно, чтобы вывести его на продуктивность? И в какой точке мы его теряем? Вот после этого уже можно идти в причину и менять что-то конкретное, а не все подряд.
А вы считаете средний срок жизни сотрудников? И знаете, сколько времени у вас занимает выход новичка на продуктивность?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение