KPI: использовать с умом. Альтернативные подходы для максимальной мотивации

KPI – ключевые показатели эффективности – стали стандартом для измерения и мотивации команд. Но всегда ли они необходимы?

Попробуем разобраться, как правильно рассчитывать KPI и когда он действительно работают. Рассмотрим альтернативные системы мотивации.

Данная статья полезна тому, кто желает узнать, как определить, истинную мотивацию вашей команды, как измерить их вклад и, главное, как создать систему мотивации, которая действительно работает на результат, без навязчивых цифр и формальных показателей.
Пора пересмотреть подход к мотивации и найти свой идеальный путь!

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В последнее время часто сталкиваюсь с запросом "Хочу, чтобы был виден результат. Поменяйте KPI".


Запрос интересный!) Только вот решение менять систему мотивации не всегда корректное.
Рубить с плеча легко, наломать дров тоже много ума не надо. 

Однако, прежде чем ломать то, что уже устоялось, хорошо бы изначально провести анализ и взвесить риски последствий от принятого решения. 

Приведу аналогию с проектами убыточными в Китае.
Принято долго не церемониться, если после аналитики выясняется, что проект или застройка квартала или торговой площади не принесёт должной прибыли и не окупится в требуемые Х лет. 

Алгоритм следующий: анализ убыточности проекта, анализ рисков после сноса здания/застройки, расчёт ключевых нагрузок для сноса, распределение нагрузки и определение последовательности подрыва заложенной взрывчатки. Перепроверка. Снос!

Почему все убыточные кампании складываются как карточные домики точно под собственной площадью?
Холодный расчёт и голая аналитика. Никаких эмоций, торгов с совестью и лишний мыслей, фантазий. 

Собственно, со сменой или заменой любых устоявшихся процессов, алгоритм такой же. 
Аудит, расчет рисков, разработка рекомендаций, снос!

Сносить KPI имеет смысл, когда у Вас уже есть понимание того, что придёт на его смену. 
Проверить эффективность можно как «До», так и «После» его внедрения. 
Другой вопрос, что не во всех отраслях и индустриях можно сделать «До». 

Есть области и сферы, где нет четких количественных показателей в формате "продали на Х млн/месяц - расходы = прибыль".
Есть совокупные показатели, которые зависимы от результатов деятельности нескольких подразделений или одного отдела, но в этом случае,  необходимость длительности процессов в котором занимает не 1 месяц, а квартал или полугодие. 

Пример:
В отделе архитектурном, можем рассчитать сколько кв.м. разрабатывает архитектор-проектировщик в месяц и какое кол-во проектов способен вести одновременно. В этом случае KPI может быть привязан к срокам сдачи или к кв.м., однако необходимо также, рассчитать допустимую нагрузку на архитектора-проектировщика, с соответствующей квалификацией. 
Специалист с опыт 1-3-5 лет опыта будет выдавать разное качество продукта своей деятельности и кол-во проектов. 
Вы как работодатель не можете дать архитектору с опытом 1 год 5 проектов по 100 кв.м. - он налепит Вам столько ошибок, что Вы после будете объясняться и перед Вашим Заказчиком и исправлять ворох ошибок. Почему? Потому что большинство специалистов с небольшим опытом приходят за улучшением работы над качеством поставляемого продукта деятельности, а не над количеством и имеют вполне обоснованный страх перед руководителем/работодателем-самодуром. 

В отделе продаж, можем рассчитать кол-во сделок и средний чек, а также, + добавить пролонгацию договоров и приход к конкретному менеджеру по рекомендации.
Снова, Вы не можете требовать от сотрудника с опытом 1 год, выполнение того же плана, что и у сотрудника с опытом 5 лет.  План выполнения на отдел должен иметь реалистичные цифры с учетом квалификации всех сотрудников, либо разрабатывать индивидуально, в зависимости от пропускаемости кол-ва сделок и качества, а также, опытности специалистов. 

В отделе ногтевого сервиса, можем рассчитать кол-во принимаемых клиентов на 1 специалиста маникюра, но... Здесь также, есть предел, который зависит от длительности предоставляемой услуги. И вы не можете требовать от мастера маникюра выполнять работу за 30 минут, которая делается 1,5 часа. Можете, тогда, когда у Вас лампа UV мощнее, и сотрудник квалифицированнее. Однако, также есть свои пределы.
Соответственно, либо, Вы вкладываетесь в оснащенность, либо, не трепете нервы мастерам, а направляете их на курсы для повышения мастерства.
Проще говоря, вкладываетесь: в аппаратуру, технику, рекламу нетворкинг. 
И KPI в этом случае рассчитывается с учётом всех показателей. 

Далее, возьмем станочные работы, специалистов ЧПУ и других, где есть полу автоматизированные процессы.
Необходим контроль человеческий. Если какой-либо аппарат выходит из строя, Вы не можете лишить специалиста премии, т.к. его работа = контроль за потоковой лентой, участком. А Ваша как работодателя, обеспечить бесперебойность работы. и станков, и контролирующих специалистов. 
Соответственно, KPI у данных специалистов может быть также привязан, к скорости реагирования на потребность в починке, а не только за объем работ, который он способен выполнять в единицу времени или по кол-ву процессов, по которым осуществляет контроль. 

Теперь, многострадальный HR отдел,где зачастую ведётся учет по скорости закрытия вакансий и всё!
Однако, помимо скорости закрытия также, важно учесть:
- соответствие запросу внутреннего или внешнего Заказчика, то есть % соотношение того насколько кандидат соответствует требованиям 40-50-80-90%;
- кол-во итераций после формирования портрета кандидата;
- кол-во вакансий в работе;
- сложность позиций (эту часть вообще мало, кто может оценить, кроме самого рекрутера и его ментора, поскольку зачастую, оказывается, что хотим project менеджера, а нужен product и не абы какой, а с ещё Т-ориентированной квалификацией);
- соответствие рыночной стоимости;
- соответсвие ожиданий реальности. 

Единственное, что едино у всех должностей и компаний - это репутация. 
И репутация зависит от добропорядочности как Заказчика, так и Исполнителя. 
Также + к репутации добавим: отсутствие инфантилизма, - а в российском бизнесе осознанных процентов 50%, поэтому, тут на кого нарвётесь, и как повезёт. 

Соответственно, что мы имеем...
Приблизительно одну единую систему KPI на всю РФ, где этот самый KPI зачастую привязан к "фантазиям собственника", "розовым мечтам РОПа", "амбициям неокрепших умов".

*По секрету: в отрасли строительства ИЖС, я вообще, не видела столько мракобесия и инфантилов, хотя казалось бы... Серьёзный бизнес, непрощающий ошибок.

Итак. Теперь поговорим о всех вытекающих из вышеописанных примеров.

Некоторые примеры KPI по отраслям:

• Услуги —показатели удовлетворённости клиентов, скорость обслуживания, коэффициент удержания клиентов...
  (*Для HR сегмента также, важен mNPS, а не eNPS, который все очень любят, знают и пихают даже во внутренних процессах, хотя он там не уместен от слова "совсем"). 
  
  
• Производство — производительность, качество продукции, уровень брака, учёт простоев.
  
• Розничная торговля — объём продаж, средний чек, коэффициент конверсии, пролонгация, повторное обращение, рекомендации.
  
• Интернет-маркетинг — количество привлечённых лидов, стоимость заявки (CPL), конверсия из клика в покупку, приход по рекомендации. 
  (*Здесь важно отметить, что не все компании умеют анализировать и вычислять количество фрода, при подключении агентств-подрядчиков, что, также, повлияет на КПД, производительность).

Некоторые примеры KPI по отделам в компании:

• Отдел продаж — количество закрытых сделок, средний чек, процент выполненного плана (адекватного плана).
  
• Клиентский сервис — количество обработанных запросов, среднее время ответа, процент решённых проблем, удержание.
  
• Производство — количество произведённых товаров, процент брака, время выполнения заказа.
  
• HR и управление персоналом — процент удержания сотрудников, текучесть, вовлечённость команды и множество других вариабельных показателей.
  

Заключительный этап, подведение к:

Встречаются специалисты, которым KPI, как 5-ое колесо в телеге. И зачастую мы говорим о специалистах ТОПовых C level, а также, тех, кто перешёл из категории линейных специалистов или специалистов среднего звена в Высшую Лигу. 
Высшая Лига — это как правило, автономные зрелые личности само замотивированные. Люди, которые работают на качество, совесть и репутацию, любят своё дело и постоянно находятся в развитии. 
Для них никакая МОРКОВКА не является ключевым фактором, хоть в лепёшку разбейтесь. Они смотрят на Вас как через лазерную рефрактографию, понимая, насколько прозрачно Вы ведёте бизнес, какие у Вас ценности и насколько они совпадают с этим ТОПом из Высшей Лиги. 

Если Вы хотите команду именно из такого состава и качества, то задайтесь вопросом: "А я как собственник, основатель, директор, руководитель являюсь достаточно зрелым и осознанным и соответствую уровню подобных специалистов?" 

Подсказка:
А) Если Вы ответили "Да, соответствую!" - Вам к бизнес-психологу и коучу. Поскольку, если действительно "Да", то Вы поймёте через пару-тройку сессий. 

Б) Если Вы ответили "Возможно." или "Нет, мне ещё расти и расти.", то поздравляю, скорее всего, Вы страдаете синдромом отличника, перфекциониста или самозванца, но имеете при этом более высокий уровень осознанности, квалификации и зрелости , чем те руководители, ответ которых я описала выше абзацем!)))

Итого, что мы имеем:

1) 50% инфантилов-основателей в бизнесе, которые сначала наговнокодят, наставят костылей, а после, разбирайся с их системой мотивации, текучестью сотрудников, уровнем качества предоставляемого: сервиса, услуг, продукта. 
*Разработчики и IT рекрутеры поймут ;B, и нахлебавшиеся тоже)). 

2) Положительная тенденция к смене руководства на более осознанное, имеющее принципы, совесть и ценности.

3) Невежество и неосведомленность от первых и вторых, где со вторыми приятно работать и корректировать системы управления и орг. структуру

4) KPI, как не единственная система, применимая для результативной работы в отделах.

Альтернатива KPI: 

1) Повышение уровня лояльности (mNPS) сотрудников, через анализ и аудит, выявление потребностей и разработку рекомендаций. Рекомендацию к действию, а не откладыванию на следующий год. 

2) Повышение уровня вовлечённости, через управление руководителями (В компаниях со штатом 1000-5000-8000 вы никогда не произведёте полную оценку качества или оценку 360 силами 1-го HR агентства);

3) Повышение уровня удовлетворённости трудом, за счёт опроса "населения компании" и выявлениях истинных потребностей в мотивации сотрудников;

4) Работа с конфликтами в коллективе, определение совместимости команды и руководителя, удаление токсичных нейронных связей в коллективе;

5) Косвенная материальная мотивация (оплата отпуска на море/в горы, катание на квадроциклах, лошадях, игра в теннис, покупка смартфона);

6) Разработка системы удовлетворения житейских потребностей для сотрудников компании (Ускорение очереди в детский сад, премии родителям одиночкам, поощрение обучения по специальности, разговорные клубы с изучением иностранного языка, в рабочее время, подарки).

Про достойный оклад, независимо от KPI и нематериальной мотивации или косвенной, помним, да?
Напоминаю, что МРОТ нынче от 40.000 рублей. Не позоримся! Уважаем свой труд, труд коллег, сотрудников и уважаем собственный бизнес!

*Историю про преданность и верность от сотрудников, руководителей и того, как, это влияет на успешность и масштаб бизнеса, опишу в одной из следующих статей.

Всем успешных проектов, продуктивного сотрудничества и взаимного уважения! 
С уважением и наилучшими пожеланиями, Мари.