Примеры и причины трудностей, которые возникают при проведении SW-анализа

Цели поставлены, задачи определены. На бумаге все есть!
Что дальше?

Дальше начинается трудный процесс достижения  целей через деятельность компании. 

Пример.

Если пианино плохо настроено, то можно пробовать играть разные музыкальные произведения, однако бурных аплодисментов услышать не удастся.  Для хорошего исполнения музыкальные инструменты необходимо периодически настраивать. 

Организацию тоже необходимо настраивать, как минимум, один раз в год.

Причин может быть много, наиболее типичные:

• цели выбраны более амбициозные, чем в прошлом году
• произошли изменения во внешней среде (появились новые конкуренты, изменилось поведение клиентов и тд)
• уволилась часть сотрудников
  
  

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Организация является управленческим инструментом, который формируется и используется топ-менеджментом для достижения желаемых результатов.

Чтобы существенно повысить вероятность успешной реализации  выбранных целей этот инструмент также нужно периодически настраивать.

В процессе настройки нужно ответить на три вопроса:
1.    Какая организация  есть сейчас? (как она устроена?)
2.    Какая организация нужна? (как должна быть устроена?)
3.    Что необходимо изменить в организации, чтобы цели были достигнуты?

Для ответа на первый вопрос часто используют анализ сильных и слабых сторон. Блок SW из SWOT-анализа.

Многие трудности при использовании этого инструмента возникают в связи с его кажущейся простотой.  Кажется, что достаточно 20-30 минут и описание сильных и слабых сторон готово..

В реальности за 20-30 минут  будет  получен набор формулировок, которые невозможно использовать в дальнейшей работе топ-менеджеров.
То есть в принятии управленческих решений, которые должны обеспечить достижение целей.

Пример проведения SW-анализа. На основе реального проекта.

Сильные стороны

• Федеральная сеть продаж
• Быстрое рассмотрение заявок клиентов
• Высокий уровень профессионализма продавцов
• Возможность вывода на рынок новых продуктов
• Высокая технологичность бизнеса
• Высокий кредитный рейтинг компании
• Возможность повышения своей квалификации у сотрудников компании

Слабые стороны.

• Нет четкого понимания воронки продаж
• Отсутствие единого стандарта обслуживания клиента
• Длительное внедрение новых продуктов
• Ориентация на один канал продаж
• Отсутствие дерева целей 

Важно тщательно выбирать формулировки сильных и слабых сторон, потому что потом они лягут в основу принимаемых управленческих решений по изменению организации.

Сильная сторона – характеристика организации, которая формирует конкурентное отличие организации Несколькои обеспечивает достижение целей.

Слабая сторона – характеристика организации, которая препятствует достижению поставленных целей.

Несколько примеров трудностей,  связанных с выбранными формулировками, которые возникают  при проведении анализа.

«Возможность вывода на рынок новых продуктов».

Слово "возможность"  часто используется при описании сильных сторон.
Сильная сторона это факт. Она или есть, или нет. 
Возможность то, что могу сделать.

В технологии SWOT-анализа слово «возможность» закреплено за блоком «анализ внешней среды».

«Федеральная сеть продаж».

Размытость формулировки. Из этой формулировки непонятно, что имеется ввиду.  Сколько филиалов у компании и в каких городах она присутствует?
Как это поможет компании достигнуть целей?
Кстати, расплывчатость формулировок одна из наиболее частых трудностей при проведении SWOT-анализа в целом.

Формулировка должна быть относительно короткой и емкой одновременно, чтобы было понятно, в чем суть сильной или слабой стороны.

"Отсутствие единого стандарта обслуживания клиента"

Слово «отсутствие» говорит о том, что чего нет. Если этого нет, то формулировка в корне неправильная. Отсутствие не может быть ни сильной, ни слабой стороной.
всегда что-то есть, что мы мы квалифицируем как сильную или слабую сторону.

Вопросы для  размышлений по итогам SW-анализа.

Какие из выбранных характеристик компании будут помогать достигать поставленные цели, а какие наоборот ограничивать достижение целей?

Насколько поставленные цели выполнимы, исходя из текущего состояния компании и ситуации во внешней среде?

Методическая трудность.
Привычка разделять характеристики компании на слабые и сильные стороны стала уже настолько привычной, что принимается как аксиома.
Трудно принять, что расчленение организации на отдельные элементы, которые потом относятся к  сильным или слабым сторонам, затрудняет их дальнейшее использование для принятия управленческих решений.
Одна из причин заключается в том, что сильные и слабые стороны организации при определенных условиях во внешней среде могут поменяться местами (Роберт Грант)

Пример из жизни.
Вам нужно поднять тяжелую сумку с пола, чтобы поставить ее на стул.
Как правило, тот, кто выполняет эту задачу выбирает один из двух способов.

Первый способ.
Присесть, взять сумку, начать движение с разгибания ног и потом завершить его через работу рук. Собственно, так штангисты поднимают штангу.

Второй способ.
Наклониться, взять сумку и поднять ее , используя силу рук и  мышц спины.  Ноги практически не задействуются.
При использовании этого способа часто возникают боли в спине.

Вывод.

Если хотите поднять тяжелую сумку без негативных последствий для спины, то вспомните сначала,  наше тело – целостно! В этом процессе участвуют разные мышцы и лучше это делать осознанно.
Или обратитесь за помощью!)

Тоже самое с организацией.
Любая сильная или слабая сторона - это часть организации. Мы можем их рассматривать по отдельности, хотя на практике любой результат является  суммарным итогом взаимодействия сильных и слабых сторон организации.
Другими словами, любой результат это итог совокупности действий во внутренней среде организации.

Во второй  части  статьи  я опишу другой подход к анализу внутренней среды организации, который основан на целостном восприятии организации.