Ќужны заказы по —ќ“ и KPI?

ѕолучи учебный курс и первых клиентов в подарок!

–егистрируйс€

ѕочему системы стимулировани€ часто работают не так, как задумывалось при их создании?

ѕричины, которые могут быть ответами на этот вопрос могут  быть вызваны разными факторами и ситуаци€ми конкретной компании.
Ќапример:

  • отсутствие в компании клиентоцентричности
  • гонка за всеми клиентами сразу
  • отсутствие вн€тной стратегии,
  • и тд …

¬ этой статье € хочу описать некоторые  ситуации, которые снижали эффективность примен€емой системы стимулировани€. 
—истема стимулирование персонала- один из самых распространенных инструментов управлени€. ќна в том или ином виде существуют в каждой компании.

ќсновна€ задача системы  стимулировани€ – направить де€тельность сотрудника на достижение  целей компании.
— позиции маркетинга система стимулировани€ – это продукт.
Ќаполнение системы стимулировани€ – характеристики продукта.
 лиентом дл€ этого продукта €вл€етс€ сотрудник компании.
¬опросы:
·       акие задачи/проблемы сотрудников компании решает предлагаемый продукт?
·       акие мотивы могут быть сотрудников могут быть реализованы?

≈сли осознанных ответов  на эти вопросы нет, то будет ситуаци€, когда система стимулировани€ есть, а желаемых результатов нет. 
¬ основе этой статьи мой собственный опыт работы с разными компани€ми, а также обсуждени€ с коллегами. 

ѕроблема 1

„асто используют как синонимы пон€ти€ мотиваци€ и стимулирование.

« ак ¬ы €хту назовете, так она и поплывет»
≈сли систему стимулировани€ называть системой мотивации и предлагать ее человеку, то возникает когнитивный диссонанс.
—истема мотивации у него уже есть и она «зашита» внутри него. 

Ќа самом деле разница между стимулами и мотивами носит принципиальный характер.
ћотивы – то, что внутри человека.  ќни подталкивают его к действи€м, которые привод€т к определенным результатам.

—тимулы – то, что снаружи. ¬ыступают в роли поощрени€ или наказани€ за полученные результаты.

—истема стимулировани€ «работает» тогда, когда предлагаемые стимулы соответствуют системе мотивов конкретного человека.

¬ажно.
ѕри создании системы стимулировани€ в компании осознанно или нет предполагаетс€ набор определенных мотивов у сотрудников, определ€ющих их де€тельность.

„то бывает, если предположени€ ошибочны?

»з опыта коллеги. 

ќдин из лучших продавцов компании существенно снизил свою результативность., 
Ѕеседы его руководител€ и HR-менеджера с ним не привели к изменению ситуации.
–ешили пересмотреть его систему стимулировани€. ”величили вознаграждение.

Ќе получилось. 

ѕерешли к наказани€м -он решил уйти из компании.

“олько после обсто€тельных разговоров вы€снилось, что работа продавцом перестала соответствовать его жизненным планам и мотивации. 
ѕосле детального обсуждени€ ему нашли новое место в компании, которое максимально соответствовало его мотивам.
¬ыиграли обе стороны: и сотрудник, и руководитель.

ѕример из моего опыта.
—итуаци€ была св€зана с работой одного из вице-президентов IT-компании.
— одной стороны, его характеризовали как  профессионала, глубоко разбирающегос€ в р€де направлений, важных дл€ роста компании.

— другой стороны, он посто€нно срывал сроки сдачи проектов. ¬сегда был один ответ об этих причинах – много проектов, они все очень важны, поэтому € не успеваю.

ѕо сути, он не успевал организовывать работу в этих проектах.
Ќужно было пон€ть причины его поведени€.

¬ конце концов вы€снилось, что он не особо стремилс€ к занимаемой должности. ¬ компании он был на очень хорошем счету и предложив ему позицию вице-президента таким образом его хотели поощрить.

ќн согласилс€, однако его система мотивов соответствовала его предыдущей позиции эксперта.
ќн любил погружатьс€ в детали и разбирать проекты «по косточкам» в процессе выбора наиболее подход€щих решений.

Ќа должности вице-президента он делал тоже самое дл€ всех проектов.
Ќова€ позици€ позволила ему «забирать» под себ€ все проекты, которые он считал интересными.

¬ итоге их количество стало заметно превышать его физические возможности, а заниматьс€ организацией и управлением ему не нравилось.
¬ итоге он вернулс€ на позицию эксперта с адекватной оплатой за его работу.

 

ѕроблема 2.
–езультаты описаны таким образом, что можно их понимать по-разному. 

ѕорой на вопрос:  „то вы хотите от своих продавцов? 

ћожно услышать ответ. ’очу, чтобы они больше продавал.


”точн€ющие вопросы.

·      „то значит больше продавали?

·      „то в компании считаетс€ продажей?

Ќачинаетс€ мучительный поиск ответов.
ѕотому что дл€ разных компаний будут разные ответы на эти вопросы.

ѕосле обсуждений возникали показатели:

·      –ентабельность заключенных контрактов не менее, чем …процентов

·      ќбъем продаж существующим клиентам без Ќƒ—

·      ќбъем продаж новым клиентам

·      ќбъем полученных денег на р/счет компании

¬ажно.
ѕрежде, чем создавать систему стимулировани€, необходимо об€зательно ответить на 2 вопроса.

·       акие результаты от де€тельности продавцов нужны вам, как руководителю?

·       аким образом эти результаты св€заны с цел€ми компании?

 

ѕроблема 3.

ѕродавца делают  «крайним» перед клиентом.

ƒействующа€ система стимулировани€ продавцов прив€зана к результатам, на достижение которых они слабо вли€ет.

ѕример из опыта проекта ( омпани€ работала в области полиграфии. —пециализировалась на выпуске этикеток)

ќдним из показателей  системы стимулировани€ продавца в компании прин€ли получение денег за выполненный контракт.

ѕродавец подписывал контракт. ќн передавалс€ в производство. » тут начинались приключени€). 

  • —рыв сроков поставок из-за брака (нужно было переделывать часть тиража)
  •  «адержки с выпуском из-за несвоевременной закупки материалов
  • ƒиазйн этикеток не соответствовал “«

¬ этой ситуации продавцы часто оставались без премии и поэтому была серьезна€ текучка.

“олько после того, как отладили основной бизнес-процесс и разложили ответственность перед клиентом между соответствующими подразделени€ми, смогли выстроить адекватную систему стимулировани€ дл€ каждого звена.

ѕроблема 4.

–азные интересы функциональных подразделений.

ѕример. 
ƒл€ производства важна стабильность, потому что это позвол€ет снижать производственные издержки. ƒл€ производства это один из важнейших показателей.

ƒл€ маркетинга важно периодически вносить изменени€ в характеристики продуктов, чтобы выдел€тьс€ на фоне конкурентов или привлекать новых клиентов. 

„то делать в такой ситуации?

ƒл€ начала признать этот конструктивный конфликт, а потом искать приемлемое решение по системе стимулировани€ дл€ производства и дл€ маркетинга.

ѕроблема 5.

¬ первую очередь опиратьс€ на материальные мотивы при создании системы стимулировани€.

ѕример из моего опыта.

 омпани€-дистрибьютор, один из лидеров на своем рынке.
«арплата дл€ большинства руководителей и специалистов была ниже того уровн€, который они могли получить в других компани€х.

»з топ-менеджеров и ведущих специалистов за долгие годы практически никто не ушел.

¬ компании была сильна€ корпоративна€ культура. ќна посто€нно бросала вызов рынку на котором работала, внедр€€ новые подходы в работе со своими клиентами.

Ёто было настолько захватывающа€ атмосфера творчества, что из  компании редко уходили.
“е, кто уходил, через какое-то врем€ стремились вернутьс€ назад.

 


„то важно учитывать, создава€ системы стимулировани€?

ћомент 1.

ѕрежде чем начинать заниматьс€ системой стимулировани€ необходимо определить цели компании и цели подразделений, как вклад в достижение целей компании.
“акой подход создаст основу дл€ формировани€ целостной системы стимулировани€ в компании.


ћомент 2.
ѕо сути нужно заниматьс€ изучением ожиданий сотрудников и их мотивов. Ёто требует времени и серьезных усилий.

≈ще труднее начинать отбирать в компанию людей с соответствующими мотивами.
—тоит ли на это тратить врем€, которого всегда не хватает, зависит от решений руководства компании.

ћомент 3.

ѕри обсуждении системы стимулировани€ в компании, в первую очередь, обсуждают финансовую и нефинансовую части, конкретно касающиес€ сотрудников.

 

ѕри этом часто упускают из виду, что вс€ компани€ - то, как она устроена- 

€вл€етс€ системой стимулировани€ по отношению    к каждому сотруднику.

 ультура компании, ее реальные ценности, процессы, принципы прин€ти€ решений, позиционирование на рынке, отношени€ руководителей и сотрудников и тд - это все элементы системы стимулировани€, которые вли€ют на поведение всех сотрудников.

ќб этом часто забывают, нанима€ новых сотрудников.


√лавное, что нужно всегда помнить, создава€ систему стимулировани€
Ѕизнес делают Ћюди!

ќб авторе
јлександр “имошин - Ѕизнес-консультант/Ѕизнес-тренер
PRO “ќѕ-10 HR-клуб
ѕроверенный исполнитель HRTIME

Ѕизнес-консультант/Ѕизнес-тренер

10 отзывов от клиентов (100% положительных)

Ћучшие исполнители HRTime.ruѕрофессиональный опыт Ѕолее 15 летЁксперт HR-клуба: более 3-х публикацийЋучших ответов: 167
¬се статьи эксперта
¬ы HR-эксперт?

—таньте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы

–егистраци€

ѕервые заказы и курс о том, как продавать услуги Ц в подарок!

 омментарии

—ледить за новост€ми

ѕопул€рные услуги раздела с ценами:
163 специалиста сейчас на сайте ќпишите задачу. »сполнители откликнутс€ сами.
ћы используем файлы cookie. ѕродолжа€ пользоватьс€ сайтом, вы соглашаетесь с этим и с пользовательским соглашением
OK