Сложности финансовой мотивации персонала в небольших компаниях

Любой предприниматель знает, что, если завязать размер премии сотрудника на результат деятельности, он будет работать эффективнее. Большинство из них понимают, что система оплаты должна быть понятной и прозрачной. А как обстоят дела на самом деле?
Как любая сфера деятельности, управление персоналом требует системной работы. Премирование с использованием KPI подразумевает декомпозицию стратегических целей компании до целей подразделений и конкретных исполнителей.

После того, как вы запланировали основные показатели и подготовили инструменты, с помощью которых будете отслеживать их изменения в динамике, можно переходить к разработке системы мотивации персонала – привязке вознаграждения к результатам.
Вроде бы логично и понятно. Но на деле все не так просто.

Крупный бизнес может позволить себе специалистов по мотивации, обладающих необходимыми компетенциями и опытом. В небольших компаниях часто задача по разработке мотивации персонала ложится на финансовый отдел / бухгалтерию, руководителей подразделений, специалиста по персоналу.

И любому из упомянутых подразделений / исполнителей эта задача – как собаке пятая нога. Чего-то надо придумать и как-то потом считать. Чтобы зарплата была примерно в рынке, тогда работники будут держаться, и с результатами деятельности связано, чтобы, была возможность заработать больше, а если, вдруг, дела пойдут не очень, не переплачивать.

Естественно, от такой ответственной и непрофильной задачи, исполнитель хочет отвязаться как можно скорее. И, смотря к кому она упала, в том направлении и будет перекос:

• Финансовый отдел / бухгалтерия: мудреный расчет в Excel, который, кроме того, кто рассчитывал, никто проконтролировать не сможет. По факту расчета запросто вносятся коррективы «на усмотрение» контролера.
• Руководитель подразделения: здесь очень много зависит от уровня управленческих компетенций и аналитических способностей. Может предложить варианты показателей, но всерьез заниматься разработкой не будет (только если это сам собственник бизнеса).
• Специалист по персоналу: в небольших компаниях, это, чаще всего, рекрутер и организатор мероприятий. Иногда (далеко не всегда), ведет кадровое делопроизводство. Это совсем другая область знаний и темперамент. И самый провальный вариант разработчика, если не имеет подходящего опыта.

Любой из исполнителей загружен по основному месту, и вряд ли будет тщательно изучать правила разработки системы мотивации. В этом нет ничего удивительного. В инструкцию смотрят тогда, когда поняли, что сломали.

Почему мотивация не «взлетела»?

Основные ошибки, которые делают разработчики:

1. Общие показатели (выполнение плана продаж компанией, оборачиваемость денег, запасов и т.п.) целесообразно применять только для ключевых руководителей, которые могут повлиять на организацию работы и управлять ситуацией. Например, вопрос рисков при взятии крупного контракта – неверное решение принимает один человек, а расхлебывают потом все. К качеству работы каждого сотрудника это событие отношения не имеет. Чем больше «коллективизирован» показатель, тем меньше он воспринимается работником как цель. Это как снег – либо выпал, либо нет. И отношение такое же. Не мотивирует.
2. Цели, сформулированные не по SMART (конкретные, измеримые, достижимые, значимые, определенные во времени), могут интерпретироваться по-разному сторонами трудовых отношений и провоцировать сомнения в честности и прозрачности, либо выступать как постоянная часть заработка.
3. Использование данных, требующих ручной обработки до применения в расчете показателей. Это трудоемко и практически не проверяемо. А значит – не прозрачно. Мотивация работает тогда, когда работник может самостоятельно рассчитать свою премию и влиять на показатели. Лучше опираться на понятные и легкодоступные данные.
4. Формирование общего фонда премии с распределением с использованием коэффициента трудового участия или подобного механизма. Такой вариант можно применить на сборочно-сварочных работах на крупных узлах, где сложно оценить участие каждого конкретного человека в результате. Там схема действительно максимально стимулирует к сотрудничеству. В случае, где приложенные усилия понятны, общий котел не устроит никого. Кроме того, при «дележке» возможны злоупотребления.
5. Проектирование системы мотивации без применения к фактическим данным о заработной плате и значениям показателей, которые хочется использовать. Проект системы мотивации должен быть воплощен в математическую модель и применен к прошедшему периоду, чтобы оценить возможные результаты, их соответствие текущей ситуации и весомость бонусной части.
6. Не созданы условия (не обеспечили ресурсами или полномочиями для их поиска). Такое тоже бывает.

В сухом остатке, за редким исключением, в небольших компаниях применяются следующие варианты мотивации:

• сложный непрозрачный расчет премии
• «подгон» премии до определенного уровня дохода
• окладная система.

У руководителя есть иллюзия, что в компании применяется мотивация по KPI, работники особо не заморачиваются над выполнением показателей и прикидывают размер премии по ощущениям «примерно как в прошлом месяце или когда был вот тот проект».

Если система мотивации не мотивирует на достижение целей, чаще всего она наносит вред: отсутствие желаемого результата для работодателя, отсутствие веры в возможность изменений и инертность работников, отсутствие ориентиров по зависимости ЗП от результатов работы для соискателей.

Что с этим делать?

Разработка системы мотивации – дело тонкое, лучше доверить опытному специалисту. Потому что одно неверное движение – и все зря, не работает.

Обязательные составляющие:

• Справедливость и прозрачность. У нас всех разные моральные принципы, но честно / не честно мы понимаем одинаково.
• Баланс. Достижение показателей в фокусе может провоцировать появление неучтенных негативных явлений. Важно не допускать противоречий.
• Фокус на стратегии. Результаты операционной деятельности работника должны вести к долгосрочным целям компании.
• Весомость. Природную тягу к сохранению энергии победить не просто: нужно, чтобы человек эту «плюшку» хотел получить.

В основе разработки системы мотивации всегда серьезная проработка базы: анализ текущей заработной платы, соответствия рынку, результатов труда, выполнения ключевых показателей.

Важно обратить внимание на источник показателей эффективности. Лучше, если показатели, учтенные в мотивации, соответствуют показателям, которые вы используете для оценки работы вашего бизнеса в целом, и рассчитываются на основании данных информационной системы. Это значительно экономит время для сбора информации и повышает качество данных для принятия управленческих решений.

Помните, что качественно настроенная в информационной системе «приборная панель» вашего бизнеса это:

• Дисциплина занесения информации
• Полная картина бизнеса для принятия решений в режиме онлайн
• Защита от махинаций при расчете премий, простота и наглядность влияния результата на доход работников
• Высокая прозрачность работы
• Защита коллектива от выгорания

После проведения анализа ситуации, выбора показателей и оценки возможности их оперативного и прозрачного расчета, разрабатывается математическая модель системы мотивации – применение условий системы к фактическим и плановым данным. В ходе этого этапа оценивается адекватность силы воздействия показателей на доход работника и характер изменений относительно действующей системы.