От чего зависит успех внедряемых изменений?

За несколько лет работы я хорошо поняла:
Собственник компании – это единственное лицо, которое реально заинтересованно в развитии компании. Поэтому основное, что влияет на результат любых изменений – это цели собственников, насколько они определены и согласованы (если собственников несколько), насколько внедряемые изменения соответствуют этим целям, и насколько собственник заинтересован в этих изменениях.
Если есть интерес от собственника и реальное понимание, что нужно поменять и зачем, и четкий алгоритм действий, то изменения будут внедрены, не зависимо от всех остальных факторов. Вопрос только в том, за какое время и с какими потерями.
Если нет интереса собственника и руководителя, то гарантий, что что-то будет внедрено и доведено до конца нет вообще никаких.

Роман, на мой взгляд в перввую очередь успешность любого изменения зависит от позиции первого лица компании, особенно, если мы имеем в наличии клановую корпоративную культуру. Его поддержка и активное участие гарантируют 50% успеха. Важно так же учитывать уровень профессиональной подготовки и степень коммуникации лица, котрое собственно эти изменения внедряет. Чем лучше он сможет донести идею, вовлечь в нее людей, тем проще пройдут изменения в компании и быстрее будет эффект от них. Еще один очень хороший пример внедрения изменений. Человек сначала постарался найти соратников и сподвижников изменений, потом привлек на свою сторону несколько активных сопротивленцев лидеров разных групп, тех кого привлечь не удалось, удалось нейтрализовать и уже с этой группой поддержки внедрял изменения.

Добрый день, Роман и коллеги!
Провожу изменения около 20 лет, во всех формах и статусах, работала и изнутри и снаружи. И вот какие факторы успешности могу назвать:
1. Истинный глубокий мотив, личные, профессиональные и карьерные цели, и обусловленная ими позиция Первого лица. Если изменения, о которых идет речь, поддерживает реализацию его ЛИЧНЫХ целей, то будет и поддержка, и должная организация, и внимание и разумный контроль. Почему говорю именно о личных целях: профессиональные иногда конкурируют, а личные – всегда вне конкуренции
2. Личность, цели и личный интерес (личные и карьерные цели) Менеджера проекта со стороны компании. Если он готов жить этим проектом, как ГЛАВНЫМ на этом этапе своей жизни, если результат для него гипер- важен с точки зрения достижения личных и профессиональных целей, то будет он проект и тянуть, и толкать, и людей зажигать. Если человек еще и грамотен как организатор и имеет представление о менеджменте проекта, то это безусловный мощнейший КФУ
3. Мотивационный момент: материальная заинтересованность и поощрение в процессе и по окончании проекта
4. В случае привлечения консалтинга, грамотность и технологичность Консультанта. Важно, чтобы предлагаемая им технология ложилась не только на управленческую систему, но и на организационную культуру компании.
Если же говорить о факторах неуспеха:
1. Фактор сложившейся непродуктивной организационной культуры и «плохих организационных привычек»: непоследовательности и необоснованности в решениях, слабой исполнительской дисциплины (организационное безволие), не доведение дел до конца, прыгающие приоритеты, неверие в возможность изменений и т.д.
2. Слабый руководитель проекта, неправильная организация и ошибки ведения проекта
3. Отсутствие реальной поддержки со стороны первого лица
4. Общий низкий статус проекта и участников проекта в компании и среди других проектов

мы 15 лет проводим изменения в компаниях, вот такие выводы:
1) воля руководителя, изменения возможны если есть эта воля, если нет то ни чего не изменить, сотрудники будут смотреть на руководителя
2) первым делом внедряем исполнительскую дисциплину - если она будет, достигнем любых высот, если руководитель пойдет на поводу у персонала начнет советоваться, играть в демократию, не брать объяснительных, не увольнять саботажников, провал - если собрались провести серьезные изменения за короткий срок то это деспотия. Идя в том, что те кто начинают советовать уже имели возможность проявить себя и привили компанию к текущим результатам, теперь нужно послушание и исполнительность. В таком русле достигали результатов в 3, 5, 10 раз рост производительности продаж на плече 2-3 месяцев.

Доброго дня, коллеги!
Моё мнение: что для любых изменений должны быть четко сформулированы мотивации для всех.
И не только сформулированы, но и грамотно продуманы все уровни внедрения этих изменений.
Потому что очень часто, особенно в больших корпорациях, люди очень сильно загружены. И любое изменение воспринимаются как нечто ненужное, как нечто мешающее.
Особенно когда люди не понимают, ЗАЧЕМ это надо. Начинается саботаж.
Я участвовала в одной компании в процессе внедрения CRM-системы.
Две первых попытки были полностью провалены, потому что людям физически не объяснили: зачем это, для чего, почему компании эта система необходима.
И только, когда уже глобально этот процесс пошел сверху, было объяснено, что это ради будущего функционирования и развития кампании.
И каждому стало понятно, что ему лично необходимо быть внутри этой системы – это вопрос его пребывания и развития в этой компании.
Моменты мотивации должны быть обязательно.
Сотрудник должен мотивированно участвовать в изменениях.

Доброго времени суток! Роман, интересный вопрос. На практике сталкивалась не раз с изменениями бизнес-процессов внутри компании или департаментов. Важна сама цель изменения, адекватный план по исполнению, в том числе и реализация. Видела проекты, направленные на оптимизацию процессов внутри отдела, но по факту они усложняли работу специалистам, становились "формальными", никак не улучшая качество - такой пример бессмысленности проводимых изменений, зря потраченных денег и времени. Хотя, конечно, официально можно представить такое изменение "вкусно, на блюдечке", такое подойдет для пиара. Я считаю, что при планировании реальных изменений, помимо самой благой идеи, в идеале все участники бизнес-процесса должны высказаться, внести свои комментарии, которые необходимо учесть. В крупных компаниях чаще руководитель единогласно решает как лучше, при этом каждодневные пользователи видят множество недостатков, избегают использования новых систем и правил и не всегда своевременно об этом сообщают. Важно общее участие и отдельно действия каждого участника перемен.

Роман, коллеги, здравствуйте. Из моей практики - успех внедряемых изменений, был там. где все все понимали, т.к внутренний саботаж может все испортить. Помню, в одном из проектов, один работник уперся, что не будет переходить на новые условия труда и все тут. Как ни странно, ему удалось подтянуть коллектив единомышленников (которых вначале не было), которые все здравые и разумные начинания по простому "забанили". В итоге, проект по внедрению изменений был слит.

Роман, добрый день, благодарю за интересную тему.

Многократно участвовала во внедрении разного рода изменений как HR BP в международных компаниях. Уважаю все общепринятые технологии внедрения изменений, но убеждена, что они не сработают без двух очень важных условий:

1. Работаем с первым лицом компании/подразделения и руководящим составом. Пока они искренне не поверят в необходимость изменений и не "зажгутся ими" - никто не поверит.

2. Коммуникация, коммуникация, коммуникация. Долгая, упорная и открытая коммуникация с вовлеченным персоналом. Борьба с возражениями, разъяснение всех за и против, образовательная информация на тему вводимых изменений. До тех пор, пока весь персонал не пройдет все стадии от сопротивления до полного принятия.

Ну и нулевой шаг ко мне этому - сами "амбассадоры" изменений (часто HRы или кто-то из руководства/команды собственников) должны верить в них и обладать эксперным пониманием того, куда (и зачем) компания движется посредством данных изменений.

Все технические проблемы завязаны на живом человеке. На его психологии. Успех или неуспех связан или с первым лицом, или с командой. Например, первое лицо считает, что изменения очень нужны и проблема в команде, которая тормозит. Команда возрастная и, действительно, сильно тормозит. Поработали. Сдвинули с места. Удалось и замотивировать, и обучить. Но вылезла другая проблема. Первое лицо тоже тормозит. То есть, руководитель искренне убежден, что меняться должна команда, а не он лично. И кто теперь тормоз изменений? И что самое главное, обученная и замотивированная команда все по полочкам разложила и смотрит на первое лицо с вопросом: Изменяться или все-таки подождать?

Доброго времени суток, Роман, Коллеги!
Ольга, Елена, классно отразили организационные составляющие. Я хочу затронуть "техническую" сторону, с позиции механики внедрения изменений. Получится немного пространственно, но по теме, чтобы была понятна суть.
В жизни любого человека есть четыре основные стадии научения:
1 Стадия научения: Я не знаю о том, что Я не знаю!
На работу выходит новый сотрудник. Даже если до этого он работал в смежной компании или той же отрасли, первое время он как маленький ребёнок. Пока ещё не знает, что и как ему надо делать. Ему нужны инструкции.
Маленький ребёнок, когда рождается на свет ещё не обладает признаками самосознания. Для него всегда всё в новинку и в диковинку. Но, постепенно в 2 – 2,5 года, жизнь начинает обретать смысл и наступает:
2 Стадия научения: Я знаю о том, что Я не знаю!
Сотрудник проходит адаптационный период. Получает необходимые первичные данные о том, как он должен выполнять свою работу. Мы рассказываем ему, что мы от него ждём. Сотрудник знает, что он должен делать, но он ещё ни разу самостоятельно это не попробовал. Или попробовал, но не отточил навыки.
Как-то утром, ребёнок заглядывает в ванную и… опаньки! Мама с Папой там что-то делают! И Мама с Папой начинают объяснять: «Понимаешь, доченька/сыночек, мы чистим зубки. Чтобы там не завёлся червячок на диване с чемоданом и телевизором. А потом не пришлось его выгонять с помощью бормашины. Итак, ребёнок уже знает, что зубки необходимо чистить, но пока ещё не знает, как это правильно делать. И он переходит к стадии активного научения:
3 Стадия научения: Я знаю о том, что Я знаю!
Сотрудник овладел необходимой квалификацией. Очно знает и понимает, что и как он должен сделать. В чём заключается его результативность и эффективность. Внимательно следит за своей работой.
Ребёнок же уже не просто знает, что надо чистить зубки, но и тщательно за этим следит.
4 Стадия научения: Я не знаю о том, что Я знаю!
Существует правило: 10 000 одинаковых операций и Вы дальше будете выполнять работу на автомате без единой ошибки.
Кстати, вопрос:
Вы хотя бы иногда чистите зубы? ДА/НЕТ (нужное подчеркнуть)
О чём Вы думаете, когда чистите Зубы?
(ваш вариант) -
Этим всё и сказано.
4 стадия — это стадия шаблона, автомата, кухонного интеллекта [1]. Эта стадия значительно облегчает нашу жизнь. Те, кто ездит привычным маршрутом, никогда не задумывается о том, где и когда надо совершить пересадку или в какие двери транспорта лучше всего сесть! Кто водит автомобиль, никогда не задумывается над тем, что необходимо сделать, чтобы автомобиль начал движение или совершил манёвр. Часто бывает ситуация, когда утром встал, а в сознание пришёл на работе. А вот как добрался – не помню?! Ну, у некоторых бывает и наоборот… В сознании уходил с работы, а вот как добрался домой – не помню… Не самый лучший вариант, но хорошо демонстрирует функции внутреннего автопилота. Это и есть 4 стадия.
Наиболее характерно эта стадия проявляется на некоторых наших коллегах.
О! Семён Семёныч пошёл в сторону кухни! Значит время 9.40, к гадалке не ходи!
Замечали подобное?
Так вот, именно 4 стадия научения, является тормозом любых изменений!
Теперь представьте, что Вы вводите изменения в компании. Допустим на уровне бизнес-процессов. И по новому регламенту, Семён Семёнычу в 9.40 нужно быть в ПЭО, а не на кухоньке. И этот "буриданов осёл" выходит из своего кабинета в коридор. Налево кухня - направо ПЭО. Как Вы думаете, куда он пойдёт?
Конечно, на кухню!!! По принципу - "Я быстренько". Все мы прекрасно знаем, что чем быстрее мы пытаемся хоть что-то сделать, тем больше времени у нас на это уходит. Казалось бы - этот отчёт я исправлю за 15 минут... Поставили точку - смотрим на время - и офигиваем - 50 минут!!! Зато ожидание в очереди в гипермаркете - 10 минут для нас кажется вечностью!!!
А опоздавший Семён Семёныч, начинает нервно выходить из себя: "Какого лешего!!! Кому мешал ранее заведённый порядок? Что они там вечно придумывают??? (далее идёт непереводимый итальянский фольклор)".
Именно так рождаются сопротивления и саботаж. И даже если ТОПы дружно за - не факт, что их поддержат.
Необходимо внедрять изменения не только на процессуальном, но и на регламентом уровнях. Согласно письмам РОСТАТа, ГД имеет право в одностороннем порядке изменить ПВТР в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств сроком до 60 суток. За это время он должен с работниками либо согласовать новый порядок, либо вернуть обратно. Но достаточно и недели, чтобы персонал усвоил и вписался в новые процессы в изменённых условиях. Только уже без сопротивления.
Вот такая механика!
Более подробно: «Как управлять персоналом. Маленькие хитрости высокой эффективности» 2020 ISBN: 978-5-532-05075-4
или на Канале YouTube Павел Бормотов: Личная эффективность!
Всем успехов!!!

Роман, добрый день. Работала в компании, где была внедрена система менеджмента качества, которая вызывала в основном сопротивление, чем энтузиазм со стороны сотрудников.
Из своего опыта могу сказать, что в первую очередь влияет на скорость принятия изменений:
1. Убежденность ТОП-менеджмента в необходимости этих изменений, их эмоциональная заряженность..
2. Работа ТОП-менеджеров как команды.
3. Наличие выстроенных вертикальных связей между ТОПами и всеми сотрудниками компании в целом.
4. Использование модели Коттера.

Роман, доброго дня.
1. Основные факторы для меня:
- обоюдное желание перемен ;
- дисциплинированность в исполнении всех алгоритмов и рекомендаций;
- вложение сил, времени и материальных ресурсов и понимание нужности данных
вложений;
- взгляд вперед))
2. Самая важная причина неудач ,когда в голове владельца: "Говорите, говорите, а все-равно сделаю по своему, как привык". И хоть тресни,но ничего не получится.
А еще,когда хочет все и сразу,не понимая,что аналитика и анализ на первоначальном этапе необходимы,как воздух. А еще,когда все в секрете. Вы поменяйте,но я вам не могу дать исходников и доступов. Мол попробуйте догадаться.