Почему одно и то же поручение один сотрудник воспринимает как вызов, другой - как источник риска, третий - как интересное приключение, а четвёртый прежде всего думает о том, как оно повлияет на отношения с людьми?
В статье модель DISC рассматривается не как способ разделить сотрудников на четыре «типа», а как практический инструмент руководителя. В центре внимания - четыре разных способа воспринимать задачу и главный вопрос: что на самом деле слышит сотрудник, когда руководитель ставит ему задачу?
У меня есть старший брат Игорь. Он психолог, консультант и бизнес-тренер. Поэтому наши разговоры довольно часто заканчиваются обсуждением психологии управления - даже если начинаются совсем с другого.
В этот раз мы говорили о коммуникации руководителя с сотрудниками. Точнее, о довольно банальной на первый взгляд ситуации: руководитель ставит задачу нескольким сотрудникам примерно одинаковыми словами - и получает совершенно разные реакции.
Один сразу берётся за дело. Второй начинает задавать вопросы и просит дополнительную информацию. Третий с энтузиазмом соглашается, но через пару дней теряет интерес. Четвёртый вроде бы не возражает, однако явно чувствует себя некомфортно.
Почему?
Конечно, причин может быть множество: опыт, мотивация, отношения с руководителем, отношение к самой задаче. Но есть ещё один фактор - устойчивые особенности поведения человека.
И здесь мы с Игорем вспомнили DISC.
Игорь: В реальной жизни ведь не существует четырёх аккуратных типов людей. Скорее, есть бесконечное количество вариантов, каждый из которых немного отличается от другого.
Я: Безусловно. И именно поэтому мне нравится DISC - если, конечно, не пытаться использовать эту модель как гороскоп. Она довольно просто описывает различия в поведении людей, особенно когда перед человеком возникает задача, препятствие или необходимость принять решение.
Игорь: То есть предлагаешь посмотреть на DISC не как на способ наклеить на сотрудника ярлык, а как на подсказку руководителю?
Я: Именно. Причём в очень прикладном смысле: что сотрудник, скорее всего, увидит в поставленной задаче, на что обратит внимание и где у него могут возникнуть сложности. Я бы предложил посмотреть на поведение сотрудника по двум условным критериям. Первый - скорость принятия решений. Кто-то решает быстро, легче принимает риск, действует решительнее и категоричнее. Другой осторожнее: ему нужно больше информации, времени на оценку последствий и уверенности в том, что решение не окажется ошибочным. Второй критерий- то, что для человека особенно важно при принятии решения. Одни в большей степени ориентированы на достижение результата и готовы ради него терпеть определённый эмоциональный дискомфорт. Для других отношения с людьми, эмоциональная атмосфера и собственное психологическое состояние оказываются более значимыми факторами. Если совместить эти два измерения, получаются четыре хорошо известных поведенческих паттерна DISC. Но нас интересует не сама типология. Нас интересует другое: как эти люди будут воспринимать одну и ту же задачу руководителя? Сотрудник с выраженными чертами директивного типа, скорее всего, воспринимает задачу как вызов. Планку, которую нужно взять. Особенно если он сам принял эту задачу и увидел в ней собственный интерес.
Игорь: То есть если такой сотрудник задачу «присвоил», он будет в неё упираться?
Я: Именно. Если человек с преобладанием директивного поведения присвоил себе задачу - держись. «Лес рубят - щепки летят». На первый взгляд для руководителя это почти идеальный вариант: задача поставлена - человек рванул вперёд. Но у этой силы есть оборотная сторона. Корректировать собственные действия по ходу работы такому сотруднику бывает сложнее. Он может продолжать двигаться к цели даже тогда, когда ситуация уже требует изменить способ действий. Упорный — но иногда недостаточно гибкий. Поэтому его внутренний вопрос при получении задачи можно сформулировать примерно так: «Зачем мне это делать?». Если он увидел смысл, вызов, результат — энергия появляется быстро.
Игорь: А аналитический тип?
Я: У него есть некоторое сходство с директивным: он тоже ориентирован на решение задачи, достаточно конкретен и не обязательно нуждается в эмоциональном воодушевлении. Но есть принципиальное отличие - осторожность при принятии решений. Его принцип: «Семь раз отмерю, а потом ещё подумаю, стоит ли отрезать». Такой сотрудник, скорее всего, захочет уточнить условия, получить дополнительную информацию, понять критерии результата. Он не слишком охотно возьмётся за работу, если не понимает, за счёт чего сможет её выполнить.
Игорь: Вообще-то руководителю это может быть удобно. Хуже, когда человек сразу говорит: «Да, конечно!», ничего не уточняет, а потом выясняется, что он вообще не представлял, как выполнять поручение.
Я: Именно. Но и здесь есть обратная сторона. Аналитическому сотруднику может быть сложнее работать в условиях высокой неопределённости, постоянно меняющихся требований и внезапно возникающих задач. Бегать с корзиной и ловить падающие яйца, как в древней компьютерной игре, — точно не его конёк. Его главный внутренний вопрос: «За счёт чего и как я выполню эту задачу?». И руководителю не стоит принимать уточняющие вопросы такого сотрудника за сопротивление. Возможно, именно так человек создаёт для себя необходимую определённость. Экспрессивный: «А это будет интересно?»
Игорь: Получается, экспрессивный тип - почти противоположность аналитику?
Я: Во многом да. Лёгкий на подъём, азартный, готовый рисковать. Иногда большое количество предварительной информации ему даже мешает.
Найти способ выполнения сложной задачи для него - своего рода игра: «Все пока не понимают, что делать, а я что-нибудь придумаю».
Игорь: Но ведь директивный тоже воспринимает задачу как вызов. В чём разница?
Я: В психологическом содержании этого вызова. Для директивного сотрудника это чаще личный вызов: цель, результат, преодоление. Для экспрессивного - ещё и приключение, соревнование, возможность придумать что-то необычное, проявить себя, получить драйв от происходящего. И здесь руководителя подстерегает ловушка. Такой сотрудник может очень легко согласиться на сложное поручение. Мало вопросов, много оптимизма: «Сделаем!»
Но лёгкость согласия ещё не означает реалистичной оценки задачи. Когда проходит первоначальный азарт, а вместо интересного приключения начинаются рутина, препятствия и необходимость долго «дожимать» результат, энтузиазм может резко снизиться.
Игорь: Получается, своего рода адреналиновая зависимость: пока есть драйв - всё замечательно.
Я: Примерно так. Поэтому руководителю не стоит путать энтузиазм с готовностью. Небольшое количество уточняющих вопросов тоже ничего не доказывает. Возможно, сотрудник просто ещё не начал всерьёз думать о рисках. Он из тех, кому иногда проще сначала ввязаться в драку, а уже потом разбираться, что происходит. Его внутренний вопрос: «Будет ли мне это интересно?»
Игорь: Остался дружелюбный тип.
Я: И здесь само название способно ввести в заблуждение. В оригинальной модели используется слово Steadiness. Речь вовсе не о человеке с вечной улыбкой, который со всеми соглашается. Такой сотрудник внимательно относится и к собственным чувствам, и к чувствам окружающих. Он осторожен в общении, ценит устойчивость отношений, старается не нарушать сложившееся равновесие.
Поэтому он может избегать конфликтов - не потому, что у него нет собственного мнения, а потому, что цена открытого столкновения для него субъективно выше. Принимая решение, он будет учитывать не только деловые последствия, но и то, как это решение повлияет на других людей и отношения с ними. Например, новая задача может потребовать от него жёстко потребовать что-то от коллеги, нарушить сложившуюся договорённость или вступить в неприятный разговор. Для руководителя это всего лишь часть работы. Для сотрудника - существенная часть самой задачи. Его внутренний вопрос: «Кому это будет полезно и как это повлияет на людей?»
Игорь: Но здесь важно ещё раз оговориться: мы описываем ярко выраженные типы. В реальности большинство людей устроены сложнее.
Я: Конечно. «Чистые» типажи встречаются, но гораздо чаще мы видим смешанное поведение. Кроме того, на реакцию человека влияют опыт, должность, корпоративная культура, отношения с руководителем и конкретная ситуация. Поэтому DISC становится опасным инструментом в тот момент, когда руководитель начинает говорить: «Он у меня типичный D». «Она чистая S». «С ним бесполезно разговаривать - он C». Это уже не диагностика, а набор ярлыков.
Ценность модели в другом. Представим, что руководитель говорит четырём сотрудникам одну и ту же фразу: «Возьмите этот проект. Через месяц нужен результат». Формально все четверо получили одинаковое поручение. Психологически — четыре разных. Один думает: «Зачем мне это? Что я получу, если справлюсь?» Второй: «Как это сделать? Какие у меня ресурсы, ограничения и критерии результата?». Третий: «О, интересно. Что здесь можно придумать?». Четвёртый: «Кого это затронет? Как мне придётся взаимодействовать с людьми?»
Игорь: И вот здесь начинается коммуникация руководителя. Не тогда, когда он научился правильно произносить слова «поставить задачу». И не тогда, когда освоил очередной универсальный алгоритм разговора с подчинённым. А тогда, когда понял простую вещь: одинаково сказать — не значит одинаково сообщить. Сотрудник слышит не только наши слова. Он пропускает их через собственный опыт, опасения, интересы, привычный способ принимать решения и реагировать на препятствия. Поэтому хороший руководитель не обязан разговаривать с каждым человеком на совершенно новом языке. Но он обязан хотя бы замечать, какой вопрос сотрудник задаёт себе, пока руководитель ставит ему задачу. Пожалуй, это и есть одна из главных идей DISC, ради которой эту модель стоит изучать руководителю. Не для того, чтобы определить, какого цвета человек перед тобой. А для того, чтобы понять, что именно он услышал в твоих словах.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение