Можно ли директивными методами создать здоровую конкуренцию внутри организации?

Директивными инструментами важно создать «правила игры» в компании. Чтобы у сотрудников было четкое понимание наград и наказаний. Чтобы у всех в компании были одинаковые ожидания относительно будущего. И в такой информационно прозрачной и стойкой структуре сотрудничать будет выгоднее, чем вредить друг другу. Плюс все неэтичные ходы будут на виду. Руководители нанимают бестолковых сотрудников, значит, у них есть возможность это делать.

Из кейсов на одном из мест работы у линейных руководителей один из kpi — это наличие обученного и подготовленного заместителя, который заменяет руководителя во время его отсутствия

Второй кейс — это разделение бизнеса на две макрофункции change & run. Run — это отлаженная производственная цепочка, в которой уже достигнут необходимый уровень оптимизации и там главная задача выполнять процессы с минимальными отклонениями. А вот функция Change — это про создание нового, инновации, работу с неизвестным. И для этих функций нужны совершенно разные люди и компетенции.

Третий кейс — если системно решать проблему, но надо в первую очередь «надеть кислородную маску» на руководителя. С этим неплохо справляются ИПРы.

Приветствую, Алексей
Директивные методы могут создать конкуренцию, но она будет токсичной, как гонка, где важно обогнать, а не расти. Чтобы конкуренция была здоровой, нужно мотивировать через признание, развивать уверенность сотрудников и создавать среду для их роста. Это как соревноваться, чтобы стать лучшим, а не просто опередить остальных.

Здравствуйте, Алексей!
Действительно говоря о тенденции руководителей к подбору более молодых и менее опытных сотрудников стоит своего внимания. Это распространенная практика, за которой зачастую скрывается неуверенность в собственных силах и страх перед возможной конкуренцией со стороны более квалифицированных кандидатов. Подобный подход к формированию команды, к сожалению, нередко приводит к стагнации и деградации организации в долгосрочной перспективе.
Крайне важно наладить открытый и конструктивный диалог с руководством, чтобы помочь им осознать пагубные последствия такой кадровой политики. Проведение специализированных тренингов по управлению талантами и развитию сотрудников может стать действенным шагом в этом направлении.

Действительно, наблюдение о том, что руководители склонны окружать себя менее квалифицированными или менее опытными сотрудниками, весьма распространено. Это явление может быть результатом различных факторов, включая неуверенность в собственных способностях и желание минимизировать конкуренцию внутри команды. Приведу несколько примеров, основанных на реальных кейсах, как можно решить аналогичные задачи на разных уровнях организации.

### Пример 1: Кейс в IT-компании

**Ситуация**: В технологической компании руководитель, обладая значительным опытом, предпочитал нанимать молодежь с минимальным опытом работы. Это привело к замедлению инноваций и низкой мотивации среди более опытных сотрудников.

**Подход к решению**:
- **Проведение тренингов**: Мы организовали ряд тренингов для руководителей, где рассматривались преимущества разнообразия в команде, а также влияние более опытных специалистов на развитие молодых.
- **Формирование менторских пар**: Более опытные сотрудники были назначены менторами для молодежи, что помогло создать атмосферу взаимопомощи и обучения.
- **Создание пространства для идей**: Внедрили ежемесячные сессии по обмену идеями, где сотрудники разных уровней могли велировать свои предложения.

**Результат**: Через несколько месяцев наблюдалось улучшение атмосферы в команде. Более опытные специалисты начали делиться своими знаниями, а молодежь почувствовала уверенность в своих способностях и стала более инициативной.

### Пример 2: Кейс в производственной компании

**Ситуация**: В производственной компании ряд менеджеров предпочитал иметь под своим началом сотрудников с низким уровнем квалификации, опасаясь, что более опытные сотрудники могут ставить под сомнение их решение и подходы.

**Подход к решению**:
- **Индивидуальные собеседования**: Провели беседы с руководителями, чтобы понять их страхи и мотивы. Важным элементом был честный и открытый диалог.
- **Обсуждение видения компании**: Создано общее видение для компании, где разнообразие команды стало одним из ключевых факторов успеха. Это обсуждение затрагивало все уровни менеджмента.
- **Программа карьерного роста**: Внедрение четкой системы карьерного роста, где развитие сотрудников зависело от их вклада и не от их статуса по отношению к руководителю.

**Результат**: Постепенно руководители начали обращаться к более опытным кандидатам, и компания увидела рост качества продукции и повышение производительности. Краткосрочные результаты улучшили доверие к руководству.

### Пример 3: Кейс в финансовой организации

**Ситуация**: В финансовой компании некоторые руководители заняли защитную позицию, выбирая сотрудников, которые не могли бросить вызов их решениям. Это снизило общую эффективность команды.

**Подход к решению**:
- **Создание среды для свободного диалога**: Важным шагом стало создание культуры открытого общения. Мы организовали регулярные встречи «без галстуков», где все могли свободно высказываться.
- **Обучение навыкам эмоционального интеллекта**: Начали проводить семинары для развития навыков общения и управления эмоциями у руководителей, чтобы они могли чувствовать себя комфортнее в окружении более опытных коллег.
- **Комплексные оценки производительности**: Внедрение многоуровневых оценок производительности, где учитывались мнения как подчиненных, так и коллег, помогло изменить представление о том, что значит быть хорошим руководителем.

**Результат**: В результате таких изменений команда стала более открытой к новым идеям, а у сотрудников появилась возможность демонстрировать свои сильные стороны. Этот процесс постепенно изменил представления руководителей о выборе новой команды.

### Заключение

Работа с руководителями, которые демонстрируют страх перед конкуренцией, требует времени и деликатного подхода. Образовательные программы, менторство, создание культуры доверия и открытого общения — это ключевые стратегии, которые могут помочь преодолеть сопротивление и открыть двери для создания более эффективной и многообразной команды. Важно помнить, что изменения начинают происходить не только в организации, но и, прежде всего, в сознании ее лидеров.

Вижу определенное расхождение между заголовком и текстом в теле вопроса. Кто будет директивными методами создавать здоровую конкуренцию - вот эти слабые руководители? А зачем им это? И вся эта конкуренция будет между набранными слабыми подчиненными? А им-то с кем и для чего конкурировать?
А вот ситуация, когда высшее руководство директивными методами хочет создать здоровую конкуренцию между линейными руководителями, которые набирают в свои команды «людей исключительно младше себя возрастом, с худшим образованием или более скромным опытом», имеет право на существование. И для сильных лидеров не составит труда ни прикрыть эту «лавочку» с набором слабых команд, ни избавиться от слабых тимлидов и руководителей подразделений, ни внедрять предпринимательский тип корпоративной культуры. Арсенал методов огромен, от нематериальной мотивации до KPI и управления по целям.

Алексей, Коллеги, всем доброго времени суток!
Очень классные истории и обсуждения. При этом в большей степени я согласен с Алисой. Действительно всё зависит от политики. При этом есть два ключевых момента, на мой взгляд, которые способствуют такому положению дел, как Вы Алексей описываете. Возможно меня поправят или добавят - буду рад!!!
Первое и самое главное, это комплекс Наполеона. Только в отличии от Наполеона, который был великолепным стратегом и постоянно развивался. Наши Владельцы-Руководители стремятся просто удержать власть ценой деспотизма. Вероятнее всего, есть некие нерешённые проблемы психологического характера. Травмы. Постоянное понукание со стороны сначала родителей, потом супруги. (Ведь мужчина никогда не узнает о своих недостатках, пока не женится))). Итогом становится административно-деспотическая модель управления. Постоянное погружение подчинённых в чувство вины. Создание атмосферы величия Руководителя.
Второй момент, часто связан с дурацким перфекционизмом. Всё должно быть сделано на отлично. А лучше меня никто не знает как! А если и знает, то нам не по пути.
И в первом и во втором случае создаётся культура. Скорее не болото, но текучесть. Ибо человек долго в состоянии манипуляции (применяемой к нему) находится не может.
Здесь вряд ли какие бизнес-инструменты окажутся полезными. Здесь нужно радикально. Монтировкой вправлять мозг. Ну, или медикаментозно, либо индивидуально.
Всем добра!

Исходя из опыта работы в роли руководителя и HR-директора, такие ситуации не раз возникали в практике. Подобное поведение руководителей действительно связано с их неуверенностью и страхом конкуренции. Этот феномен часто проявляется в компаниях, где отсутствует системная работа с корпоративной культурой, а процессы управления построены вокруг личных амбиций и страхов отдельных лидеров, а не на развитие организации в целом.

Как с этим работал:
1. Диагностика проблемы
В первую очередь проводился анализ ситуации. Использовались опросы, индивидуальные беседы и центры оценки, чтобы понять реальную причину такого подхода к подбору сотрудников. Часто выяснялось, что проблема не только в личных качествах, но и в общей культуре компании, где ценится «удобство», а не профессионализм.

2. Работа с руководителями
Проведение обучающих сессий и коучинг: Руководителям предлагались тренинги по лидерству, эмоциональному интеллекту и управлению командами. Например, методика DISC помогала выявить их страхи и показать, что сильные сотрудники — это ресурс, а не угроза.
Индивидуальные коуч-сессии: Работа шла над изменением их восприятия команды. Фокус смещался на долгосрочные цели — развитие отдела, улучшение показателей, создание сильного преемника.

3. Внедрение системы прозрачной оценки и подбора
Было важно выстроить процесс, исключающий субъективизм:
Внедрялся формат ассессмент-центров и структурированных интервью, где оценка кандидатов основывалась на объективных критериях.
Подбор согласовывался с HR и высшим руководством, чтобы исключить влияние личных предпочтений.

4. Изменение корпоративной культуры
Мотивация на развитие сильных сотрудников: Руководители, которые строили команды с «звездами», получали дополнительные бонусы.
Внутренняя конкуренция команд: Организовывались проекты, в которых сильные команды демонстрировали преимущества работы на результат. Это показывало «слабым» руководителям, что такой подход работает.

5. Работа на уровне организации
Открытые карьерные перспективы: Создавалась система карьерного роста, где сотрудники могли расти независимо от субъективного отношения руководителей.
Обратная связь 360°: Руководители получали отзывы не только от вышестоящих коллег, но и от подчиненных. Это помогало осознать их слабые стороны и работать над ними.

5. Преодоление сопротивления:
Сопротивление было неизбежным, особенно на начальных этапах. Методы, которые помогли его преодолеть:
Показ успешных кейсов: Например, демонстрация результатов подразделений, где руководители активно нанимали сильных специалистов.
Признание и поощрение изменений: Публичное признание и поощрение руководителей, которые внедрили изменения, мотивировало остальных.
Эффективная коммуникация: Постоянное объяснение ценности сильных команд через внутренние коммуникационные каналы — рассылки, собрания, встречи.
Разбор конкретных ситуаций: Вместе с руководителями анализировались их ошибки в подборе. Этот опыт помогал им учиться и перестраивать свои подходы.

Результаты:
Постепенное выстраивание культуры сильных команд.
Снижение текучести кадров и повышение удовлетворенности сотрудников.
Улучшение производственных показателей в отделах, где руководители изменили подход.

Опыт показывает, что такая трансформация требует времени, но системный подход, включающий работу с личными страхами и изменениями на уровне культуры компании, дает устойчивый результат.

Зависит от политики компании и людей, которые в ней работают. Сейчас бизнес обновляется, как и поколение. Директив уходит

Алексей, здравствуйте!
Интересный вопрос про здоровую конкуренцию.
Чтобы на него ответить, похоже сначала нужно определить чем здоровая конкуренция отличается от "больной" (нездоровой) конкуренции?
Например, признаки "больной" конкуренции.
1- Руководители выделяют только тех сотрудников, которые всегда с ними согласны
2- Продвигаются сотрудники, которые никогда не спорят со своими руководителями
3- ???
Когда будут определены эти критерии, тогда появится возможность определить решения по изменению ситуации в компании.
Думаю, что самый лучший лекарь в такой ситуации это рынок.
Потому что, если в организации у собственника есть инстинкт бизнес-сохранения, то рано или поздно он начнет разбираться с ситуацией внутри компании.
Поэтому можно начинать с вопросов собственнику:
- Доволен ли он результатами компании на прошедшие 1-2 года?
- Компания растет или стагнирует?
- Каковы его ожидания относительно будущих результатов компании?
Важно понять его готовность к изменениям.
Если его все устраивает и компания даже при таком отношении к подбору сотрудников хорошо себя чувствует вряд ли его будет волновать этот вопрос.

Алексей, здравствуйте!

Очень интересный вопрос! Действительно, эта ситуация не нова, и она часто встречается в организациях. У меня был опыт работы в компании, где наблюдалось подобное поведение руководителей, и это отражалось на всей культуре организации.

В одном из случаев мы столкнулись с недоверием старших коллег к новым сотрудникам, особенно если те имели более высокий уровень образования или молодой подход к решению задач. Это создавало атмосферу соперничества и снижало командный дух. Чтобы изменить ситуацию, мы начали с создания безопасного пространства для обсуждения. Организовали совместные тренинги, где люди могли делиться опытом и учиться друг у друга. Это помогло старшим коллегам осознать, что их опыт по-прежнему ценен, а молодые сотрудники могут принести свежие идеи.

Также мы ввели систему менторства, где более опытные работники начали поддерживать новых коллег. Это позволило развить взаимное доверие и уважение. Со временем стало понятно, что разные подходы могут дополнять друг друга, а не угрожать. Параллельно мы работали с руководством, чтобы они осознали важность разнообразия в команде и открывались к новым идеям.

Преодоление сопротивления — это процесс. Важно показывать, что разнообразие и обмен опыта могут привести к улучшению результатов. Если в организации есть пространство для диалога и уважения, то это способствует созданию более здоровой и продуктивной атмосферы.

Доброго!
Спасибо, Алексей, за отличную возможность подискутировать. И вместе с тем есть ощущение, что Вы задаете вопрос задолго на перспективу. Возможно болото, о котором Вы предполагаете и случится. Но ведь возможно, что все идет как надо? Я к тому, что есть ли какие-то показатели эффективности отделов с отрицательной динамикой? ИЛи индикаторы (например критическое отрицание на совещаниях, сопротивление или невыполение задач, систематическая задержка отчетности и результатов), которые предвещают "болото"?
Как вариант, не может ли руководитель выбирать себе в подчиненные менее опытных с тем, чтобы научить их? Если индикаторы не нашлись и это хоть чуть чуть похоже на нереализованный потенциал руководителя-эксперта, я бы не махала директивой ;) ВОзможно новая роль для такого опытного работника раскроет его потенциал и даст толчок коллективу в нужном направлении.

Ну и на счет страха конкуренции... Покажите мне того, кто постоянно стремится в ней пребывать? :)

Если же все таки этот страх мешает выполнять амбициозные задачи предприятия, то опишу Вам свой кейс. Так в отделе HR производственного предприятия работала давнишняя знакомая владельца бизнеса. Естественно опыт и связи харакетризовали стиль работы как расслабленно-успокоенный. При этом стиль руководства владельца не предполагал рубить с плеча. И было решено нанять интерим менеджера, который за короткий срок выведет отдел на новый уровень и уйдет, оставив инструменты и обучив сотрудников. В ходе этого полугодового проекта был выявлен способный менеджер того же подразделения, который и взял всю ответственность на себя за приемлемое вознаграждение. Руководителя отдела оставили для поддержания формальных системных процессов. Но на совещания они стали ходить вместе. Таким образом и не сломалось то, что уже было наработано и была создана экологичная преемственность на перспективу.
А еще внедрены новые практики ))) не буду показывать пальцем, кто успел там за пол года разработать грейдинговую систему ;)

Алексей, коллеги, здравствуйте.
В моей практике, когда руководитель брал себе слабых подчиненных - их, руководителей - увольняли, без объяснения причин.
В текущей своей роли - озвучиваю акционеру последствия таких манипуляций персоналом. Дальше - акционер (или генеральный директор), взрослый человек и может (волен) принимать любые решения.

Алексей, добрый день! Спасибо за интересную тему.

Я считаю, что одной из причин появления в коллективе некомпетентных и непрофессиональных руководителей является непонимание роли руководителя со стороны собственника. К сожалению, многие собственники не уделяют должного внимания технологиям управления. Именно с этим связаны другие, не менее серьёзные проблемы:
1.На должность руководителя часто назначают людей, которые не подходят для этой роли.
2.Внутри компании руководителей выращивают из лучших специалистов, а не из лучших организаторов.
3.Отсутствует система обучения руководителей.
4.Не определены чёткие и прозрачные требования к тому, какими должны быть руководители.

В подобной ситуации гораздо более эффективно воздействовать на причины, а не на следствия, поэтому я бы порекомендовала следующие действия:
1. Показать владельцу компании, что компетентность управленческой команды напрямую влияет на эффективность и прибыльность предприятия, используя убедительные примеры и аргументы. Важно помнить, что плохих подчинённых не бывает — есть плохие руководители, которые не умеют управлять или не способны создать эффективную команду.
2. Убедить собственника компании пересмотреть свои подходы к управлению и донести их до топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
2. Тщательно проанализировать, как указанные выше проблемы влияют на формирование управленческого состава компании, и с большим вниманием подходить к отбору кандидатов на менеджерские должности.
2. Не делать руководителями специалистов, которые не хотят ими становиться.
3. Разработать четкие требования к руководителям и зафиксировать их в качестве корпоративного стандарта, а также обеспечить их соблюдение.
4.Выстроить систему адаптации и обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в компании (использовать курсы, книги, видео-уроки и т.д.).

Алексей. да, вы затронули частую проблему компаний. Это может быть связано с желанием руководителя минимизировать потенциальную угрозу своему положению. Особенно критична такая ситуация для небольших компаний, где вклад каждого сотрудника существенно влияет на результат бизнеса в целом.
Для решения важно акцентировать внимание на ценности разнообразия команды и профессиональном росте всей компании. Кроме того, можно давать таким руководителям возможность обучаться и профессионально расти, развивать их управленческие компетенции.

Алексей, здравствуйте!
Регулярно сталкиваюсь с такой проблемой. Если ничего не хочет менять собственник, это один формат работы (и перспективы), если руководители подразделений - другой.
В первом случае:
+даю информацию, что он может получить при изменении подхода
+привожу примеры успешного внедрения изменений
+объясняю, какую помощь я окажу в сопровождении процесса изменений

Здравствуйте, Алексей!
Спасибо за хорошую тему. Я эту же тему недавно тоже поднимала в форме обсуждения о overqualified специалистах.
Согласна с Вами что компании, которые руководствуются подобными подходами в формировании команды обрекают себя на формирование "болота". А если точнее--если штатные менеджеры имеют доступ формировать команду, руководствуясь своими личными интересами, то владелец бизнеса рискует получить убыточный бизнес и в итоге потерять этот бизнес.
Подобные ситуации очень широко распространены. Они могут проявляться вцелом в компании или иметь локальный характер-- в отдельных подразделениях бизнеса.
Как с ними бороться зависит от:
+ того, какой запрос от владельца бизнеса,
+ от того, "созрела" ли потребность в изменениях такого подхода или нет.
+ того, кто является инициатором предложения о необходимости таких изменений.
В своей практике тоже сталкиваюсь с подобными ситуациями, но если владелец бизнеса категорически не хочет ничего менять, то инициатива/ предложение будет проигнорировано.
+++Как вывод в таких ситуациях--- при повторении проблемы, владельцу бизнеса регулярно напоминаю о своём старом предложении и какой будет результат в итоге внедрённых изменений.
Как правило, если 2 раза повторяется проблема и владельцу донести объективные причины этой проблемы, то владелец бизнеса уже готов на предложение изменений.