Может ли hr отвечать за потерю управляемости в компании?

Добрый день, уважаемые коллеги!
Прошу извинить, что сильно задержался с ответом, и пишу только сейчас. Все ответы можно разделить на 3 большие группы.
1. Это ответы, которые сводились к тому, что проблему с потерей управляемости надо решать, разбираясь с конкретной компанией.
Если бы проблема касалась только одной компании, то я бы её не стал выносить на публичное обсуждение. Это общая, и судя по всему, системная проблема в управлении, выявленная в исследовании большого числа компаний, итоги которого были подведены на круглом столе. И через призму какой-то одной компании её не решить. Это как за деревьями леса не видеть.
2. Это ответы, которые сводились к тому, что проблему с потерей управляемости в компании на HR-ов возлагать нельзя, ибо там много-много всяких причин.
Да, полностью согласен с этими авторами, причин там много, но решения проблемы подобные ответы не дают. Знаете, у финансистов есть такое понятие «котёл затрат» - когда расходы сваливают в кучу без аналитических признаков. И вот общий объём таких расходов большой, но почему он такой, никто понять не может. У нас здесь аналогично – причин много, но решения проблемы они не дают.
3. Это ответы, в которых поднята тема с полномочиями HR-ов.
Действительно, если у HR-а нет полномочий для несения большой ответственности, что с него можно спросить? А, судя по приведённым примерам, таких полномочий у HR-ов нет. Я склоняюсь к тому, чтобы считать это правильным ответом, ибо он системно объясняет закономерность потери управляемости, где в большинстве случаев HR-ы просто не имеют рычагов влияния на управление.

И внесу в свои 5 копеек в обсуждение.
По данным исследования Gallup, проведённого в 2015 году, лишь у 10% менеджеров есть качества, необходимые «отличному руководителю». А что же остальные 90%?! Они, не имея способностей к управлению, занимаются управлением! (:-)) Ну, раз они находятся на позициях начальников разного уровня! Другими словами, какой бы HR не был гением, ему просто не из кого выбирать достойных руководителей! А вакансии-то закрывать надо!

Вот поэтому управлением на многих предприятиях на разных уровнях занимаются неспособные к этому люди, и чего мы тогда удивляемся, что в компаниях теряется управляемость? В подобных условиях это становится закономерностью по определению! И тогда ответственности HR-ов за это, конечно же, быть не может, какими полномочиями они не обладали бы – с бездарным начальником иначе, увы, не получится.

Всем успехов в управлении!
Ваш коуч - капитан

Добрый день, Борис, коллеги!

Интересный кейс.
Можно ли всю ответственность за произошедшее переложить на HRа? Конечно, нет. Так как компанией управляет не HR, он выполняет определенные задачи в зоне своей ответственности. Насколько виновен в такой ситуации HR нужно разобраться: какие у него были полномочия и степень влияния. Действительно ли он один принимал итоговое решение по найму каждого кандидата на все позиции и так далее.
Есть компании, где на ключевых позициях стоят священные кровы и ничего ты с ними не сделаешь.
В общем, нужно разобраться в ситуации полностью, чтобы определить степень виновности HRa.

Борис, добрый день
Вопрос о том, может ли HR отвечать за потерю управляемости в компании, требует комплексного анализа. Когда мы говорим о управляемости, подразумевается способность организации эффективно достигать своих целей, поддерживать уровень мотивации сотрудников и поддерживать устойчивую корпоративную культуру. HR играет ключевую роль в формировании этих аспектов, но нельзя забывать о том, что управление — это многофакторный процесс.
Тем не менее, если HR не реагирует на изменения в потребностях сотрудников и рынка труда, это может привести к упадку мотивации и даже к текучести кадров. Если система подбора, адаптации и развития кадров не учитывает стратегические цели компании, управление может потерять свою эффективность. Это проявляется в недостаточной коммуникации, низком уровне вовлеченности и неэффективных процессах.
Кроме того, HR-отдел должен быть активным партнером в разработке стратегий управления, а не просто исполнять административные функции. Плохо организованная работа HR может способствовать формированию токсичной атмосферы, что, в свою очередь, снизит управляемость на всех уровнях. Следовательно, роль HR в поддержании управляемости компании является критически важной и требует постоянного внимания.

Борис, коллеги, приветствую!

Ситуация, которую Вы описали, действительно вызывает вопросы, особенно в контексте ответственности HR за потерю управляемости в компании. Как бизнес-тренер, который работает с HR-директорами, я прекрасно понимаю о чем Вы говорите. Однако, стоит учитывать, что подбор руководителей и управление компанией — это сложный процесс, в котором задействовано много факторов.

1. Человеческий фактор.
Даже лучшие из лучших могут столкнуться с трудностями, когда начинают работать на новом месте. Стресс, неудачная адаптация или просто некорректное распределение обязанностей — всё это может стать причиной проблем. Ведь управление — это всегда работа в условиях неопределенности, и не каждый руководитель способен справляться с этим одинаково успешно.

2. Информация на этапе отбора.
Да, в HR стараются использовать самые передовые методы отбора, но всегда есть нюансы. Бывает, что кандидат отлично показывает себя на интервью, но потом в реальной работе проявляются его слабые стороны, которые не были заметны на этапе отбора. В этом и заключается одна из сложностей работы.

3. Корпоративная культура и структура.
Даже самый талантливый руководитель может оказаться неэффективным, если его стиль работы не вписывается в культуру или структуру компании. Например, если в компании слишком много формальностей, то даже креативный лидер может столкнуться с проблемами, просто потому что не может пробиться через бюрократические препоны.

4. Обратная связь и адаптация.
Один из ключевых факторов успеха — это обратная связь. Если руководителю не дают своевременные отзывы или не помогают адаптироваться, он может продолжать допускать ошибки. Это одна из наших задач в HR — наладить систему поддержки для новых руководителей.

5. Непрерывное развитие.
Руководители, как и другие сотрудники, должны постоянно развиваться. Если они не проходят регулярное обучение, их навыки устаревают, что в конечном итоге приводит к проблемам. Важно, чтобы HR активно работал над программами развития для руководителей.

Так что да, на мой взгляд HR играет важную роль, но сваливать всю ответственность на него не совсем правильно. Управление компанией — это сложный механизм, где каждый элемент должен работать слаженно. Задача HR — выявлять проблемы, поддерживать развитие и помогать руководителям на всех этапах их пути, но для успеха нужно участие всех уровней управления.

Борис, здравствуйте.
В моей практике HR может отвечать за потерю управляемости компанией. Одно но, в своей зоне ответственности и за свои бизнес - процессы.
Тут писали про самодурство директора - это не так. Просто консультант, который проводил сессию, сформулировал реалии и выводы в соответствии с тем временем (ведь Вы разбирали архив).
И, какие-то здравые выводы в его "не" все таки есть.

Борис, добрый день!
Да, HR-служба может нести ответственность за потерю управляемости в компании при наборе некомпетентных кандидатов на руководящие позиции. Ответственность HR заключается в том, чтобы обеспечить, чтобы процесс найма и развития руководителей соответствовал потребностям компании, и ее культуре.

Но тут возникает вопрос - какие есть полномочия у HR в компании? Часто бывает, что компании не всегда полностью прислушиваются к предложениям HR в отношении найма руководящих кадров и разработки стратегий управления персоналом.

Если для компании HR - это просто “специалист по оформлению документов и обзвона кандидатов”, то кейс, который Вы описали - будет полностью реализован. Если в компании готовы изменить свой подход к управлению персоналом на основе советов HR, то таких кейсов не будет.

Борис, коллеги, здравствуйте!
Вопрос о том, может ли HR отвечать за потерю управляемости в компании, действительно заслуживает внимания, так как управляемость бизнеса зависит от множества факторов, и HR-специалисты играют в этом процессе важную, но не единственную роль.
С одной стороны, HR-служба ответственна за подбор и развитие кадров, включая руководителей, которые должны обеспечивать эффективное управление на всех уровнях компании. Если HR допускает ошибки при подборе руководителей, не учитывает необходимые управленческие компетенции или недостаточно активно развивает кадровый резерв, это может стать одной из причин возникновения кризиса в управляемости компании. В таком случае HR несет ответственность за свою часть работы — за найм и профессиональное развитие персонала.
Однако, управляемость компании — это сложное многослойное понятие, которое выходит за рамки только работы HR. На управляемость влияют организационная культура, система мотивации, эффективное распределение полномочий и ответственности, стратегическое видение и поддержка со стороны высшего руководства. Например, даже лучшие руководители, отобранные HR, могут оказаться неэффективными, если корпоративная культура компании не поддерживает инициативу, или если отсутствуют четкие процессы и структуры. Более того, отсутствие стратегического планирования, чрезмерная формализация процессов и перегруженность сотрудников также способствуют потере управляемости.
Таким образом, утрата управляемости компании — это комплексная проблема, которая требует системного подхода и вовлечения всех уровней руководства. Ответственность HR-службы ограничивается их функциями и полномочиями в сфере управления персоналом. Главную же ответственность за стратегию управления и общее направление развития компании несет высшее руководство. Поэтому, винить исключительно HR-службу в потере управляемости не совсем справедливо. Необходимо анализировать более широкий контекст и выявлять все слабые звенья в системе управления компанией.

Борис, Коллеги, всем доброго времени суток!
Каждая компания, фирма, организация проходит в своём развитии определённые этапы становления. Это можно сравнить с этапами развития человека. Каждый человек проходит в своём развитии ряд фаз: младенчество, детство, отрочество, юность, зрелость, старение и пожилой возраст. Также и бизнес. И ни одному бизнесу не удастся с этапа «зарождения» молниеносно перейти этапу «Рост через сотрудничество». Быстро или медленно, но бизнес обязательно пройдёт все стадии развития. Часто границы данных этапов крайне размыты. А бывает, что бизнес просто зависает на одном из этапов, также как и люди в своём развитии. Смотришь, вроде человек уже в солидном возрасте, а всё продолжает вести себя как ребёнок. Очень важно учитывать закономерности развития бизнеса, чтобы не допустить его разрушения или стагнации.
Этих этапов сего 5:
Творческая фаза
Стадия направленного роста
Рост через делегирование
Рост через координацию
Рост через сотрудничество.
Описываемая Вами, Борис, ситуация свидетельствует о том, что компания находится на стадии "Рост через делегирование".
Итак, ни одна организация в своём развитии не способна миновать описываемые стадии. И данная стадия включает в себя определённый перекос в системах управления. Предоставляя персоналу дополнительные возможности в части самостоятельного принятия решений и делегирования полномочий, бизнес начинает формировать, так называемых, универсальных солдат, где все должны уметь всё. И при таком подходе бизнес начинает сталкиваться с очень серьёзными ограничениями и трудностями. В частности, эффектом быстрого выгорания ключевых специалистов.
Как это происходит? Давайте попробуем разобраться на примере Службы управления персоналом. Классически в службе должно быть минимум три специалиста:
- Инспектор по кадрам;
- Специалист по подбору персонала;
- Экономист/Инженер по труду (направление труда и заработной платы).
Каждый из этих специалистов в течении заданного периода способен выполнить 100% возложенных на него функций по управлению персоналом, учёту кадров и кадровой работы, расчёту стоимости персонала в периоде. Бизнес же на данной стадии стремится к экономии издержек и ресурсов после предыдущей стадии «застоя». И, проводя внутренний аудит экономических показателей, руководство организации приходит к закономерному выводу:
«Зачем нам держать трёх специалистов смежного направления работ, каждый из которых стоит немалых денег по 70 т.р., примерно, да плюс налоги и отчисления, что суммарно бизнесу выливается в затраты около 3 миллионов в год. Когда можно взять одного специалиста на 75 т.р. и закрыть сразу три функциональных направления!»
Поэтому, как правило, служба состоит из одного специалиста – Менеджера по персоналу. Которому и вменяется весь функционал от трёх специалистов. Как Вы считаете: Какова будет полезность (результативность и эффективность) одного данного специалиста? Явно не на 100% от каждой функции, а на 30-32%, потому что ему ещё надо переключаться между данными функциями по 1% на каждую. Итого, его результативность, в лучшем случае, составит 30%, а эффективность и того меньше. Постепенно из-за накапливающихся вопросов по данным направлениям, менеджер по персоналу сначала начнёт задерживаться на работе. Потом начнёт выходить по выходным, чтобы залатать образовавшиеся бреши в учёте и сопровождении. То есть, начнёт жить по принципу, предложенному в своё время Ли Якокка: «Если Вы успешный работник и работаете по 8-10 часов в сутки, то Вы обязательно добьётесь результата и будете работать по 15-17 часов в сутки!». А потом и вовсе наступит фаза профессионального выгорания. Таким образом, его результативность сократиться до 15%, а эффективность упадёт практически до 0. А мы получим проблемы при любой проверке или инспекции, да и вечно больного сотрудника.
Ждать на данной стадии от "абсолютно несамостоятельного HR" (нет прав, нет бюджета, нет места в совете директоров или стратегическом совете) влияния на управляемость компании не приходится. Для этого он должен стать как минимум (да и как максимум) HR SP. Даже не бизнес-партнёром, а стратегическим партнёром. А это возможно лишь на пятой стадии развития бизнеса.
НО! Это уже высший пилотаж HR.
Всем успехов!

Борис, коллеги, приветствую!
А почему Вы не рассматриваете вариант того, что директор самодур? ))
Однажды, один из собственников, он же ген.дир небольшой производственной компании очень хотел масштабировать бизнес, перейти на бОльший рынок. Он был готов на многое. Я поменяла ему почти всех топов, выстроила и запустила процессы, он поддерживал всё и вся, обьемы увеличились в три раза!!! Собственник на тот момент осознал, что надо увеличивать производственные мощности (я про штат молчу), а это очень не маленькие вложения, и … затух! Хотя мы обсуждали это на старте. Ему сразу стало ничего не надо и он собственноручно начал «ставить палки в колеса» всем топам (детский сад, да).
Это я к тому, что не надо всё на hr))))))
Благодарю за тему

Добрый день, Борис.
Вы пишете, что "в Компании теряется управляемость". Мы говорим об управляемости Компании в целом или конкретных подразделений? Нужна конкретика.
Если говорить в целом, то на каком участке нарушается управляемость, управляемость, там и надо искать причины.
Кто за участок работы ответственнен, на том и ответственность.
Если нарушена работы в Компании в целом, то ответственность на генеральном директоре, если нарушена работа конкретного подразделения и только там идут многочасовые совещания, не разграничены зоны ответственности и т.д., то руководитель подразделения ответственный за результат, а ответственность вышестоящего руководителя заметить это, указать непосредственному ответственному и либо обучить его работать правильно, либо расстаться (пишу простым языком практика, уж простите).
Что же касается HR, то, если у него расширенный функционал, завязанный на том, чтобы отслеживать эффективность сотрудников, то никто не мешает им применить самый разнообразный набор инструментов, чтобы выявлять эти вещи и инициировать своевременно купирование Армагеддона. И тогда да, конечно они ответственны перед генеральным директором за то, что своевременно не вскрыли, не проанализировали и не предложили.
А если они отвечают только за найм, к примеру, то они будут отвечать за то, чтобы привести в Компанию сотрудника в соответствии с ранее сформулированными требованиями. Вряд ли можно с HR в такой ситуации требовать ответственности, что спустя пол-года вдруг нормальный когда-то кандидат превратился в безответственного недисциплинированного лентяя.
В общем, соглашусь с коллегами, что то, что Вы описали - это большая комплексная задача и лежит она не в плоскости работы одного HR-специалиста. Это скорее комплекс задач, которые должен решать руководитель, задавая лично отношение к многочасовым совещаниям, необходимости четкого разделения задач и т.д.
Сейчас же часто корень проблем, которые Вы описываете лежит в:
- неумении управлять людьми, например : непонимание, чем отличается власть и ответственность, неумение выстраивать правильную дистанцию с руководством и подчиненными, подмена "отчетов перед руководством" "обсуждениями вопросов "
- одержимости руководителей мыслью о том, что написанный регламент избавит от необходимости управлять людьми
- желание все себе подчинить при неумении делегировать и контролировать и т.д.
Пишу это как бывший гендир в прошлом, на котором как раз и была вся эта ответственность, и как действующий консультант и собственник бизнеса в настоящем.

Борис, коллеги, добрый день.
Потеря управляемости — это сложное явление, корни которого часто уходят гораздо глубже, чем просто ошибки в подборе кадров.
С одной стороны, конечно HR играет свою роль в процессе отбора руководителей, и действительно, неудачи в этой области могут привести к серьёзным последствиям для всей организации. Если руководители не обладают нужными компетенциями - это может вызвать упомянутые вами симптомы потери управляемости.
С другой стороны, важно не забывать, что управление — это командная работа, которая включает усилия не только со стороны HR, но и среднего звена и высшего руководства.
Эффективность управления зависит от множества факторов, включая:
1. Качество руководителей: Даже если HR служба отобрала кандидатов по всем стандартам, это не гарантирует их эффективности в реальной деятельности. Иногда профессиональные навыки могут не соответствовать конкретным условиям рынка или внутренней культуре компании.
2. Климат в компании: Если культура и климат в организации не поддерживают открытость и обратную связь, результативные лидерские качества могут не проявляться.
3. Учебный процесс: Обучение и профессиональное развитие лидеров не заканчиваются с их назначением. Отсутствующие или недостаточные программы обучения и развития (а зачастую элементарно невыделение бюджета на эти цели) могут стать причиной утраты необходимых навыков у уже работающих руководителей.
4. Системы и процессы: Даже наиболее квалифицированные руководители могут столкнуться со значительными трудностями, если в компании отсутствует чёткая система и понимание процессов.
5. Поддержка и полномочия: Руководители нуждаются в поддержке руководства и наделении полномочиями, чтобы реализовать свои идеи и задачи. Если такой поддержки нет, а полномочия - только на бумаге- это также может привести к неуправляемости.
В итоге, реальная ответственность за управляемость в компании лежит на многих уровнях. Не нужно искать одного виновного, имеет смысл провести комплексный анализ и пересмотреть стратегии как подбора кадров, так и управления в целом.

Здравствуйте, Борис!
Ваш вопрос действительно ставит важную и, к сожалению, актуальную проблему. Симптомы потери управляемости, описанные на Круглом столе, действительно могут указывать на серьёзные проблемы в подборе и развитии управленческого персонала. Однако, обвинять только HR-службы в этом, на мой взгляд, не совсем справедливо.
Отбор кандидатов на руководящие позиции — это сложный процесс, который включает в себя не только оценку профессиональных навыков, но и понимание стратегического видения, управленческих компетенций и личностных качеств кандидатов. Но, даже если HR-специалисты всё делают правильно, на практике многое может пойти не так.
Во-первых, HR-службы часто сталкиваются с ограничениями, установленными самим бизнесом. Например, требования нанять "своего человека" или принять решение в сжатые сроки. В таких условиях объективный отбор может пострадать.
Во-вторых, не стоит забывать, что процесс управления компанией — это динамичный и многогранный процесс, где на результат влияет множество факторов. Даже идеальный кандидат может столкнуться с неподконтрольными обстоятельствами, которые приведут к управленческому кризису.
И наконец, ключевой момент — развитие и поддержка руководителей в их работе. Даже после успешного отбора необходимо постоянно обучать и развивать управленческий состав, адаптировать их к изменениям в бизнес-среде. Если этого не происходит, даже самые лучшие специалисты могут оказаться в ситуации, когда они не справляются с задачами.
Ваши мысли о том, что HR-службы могут не всегда адекватно отбирать руководителей, безусловно, имеют место, но проблема шире и требует комплексного подхода. Наверное, здесь важно говорить не только о роли HR, но и о роли всей системы управления, включая топ-менеджмент, который должен задавать тон, развивать культуру и обеспечивать необходимые условия для эффективного управления.

Добрый день!

Своего рода алаверды от Александра Тимшина, с тезисами которого по этой теме я согласен.

Начну с банальности - отвечать можно только за то чем ты управляешь, т.е. в чём у тебя есть компетенция, на что получены полномочия и выделены ресурсы, достаточные для реализации целей, программ и мероприятий.

Таким образом, что бы ответственность за утрату управления в компании лежала в том числе и на HR у него должны быть в разной мере и в разных пропорциях следующие права и обязанности:
1. Право голоса на коллегиальном органе управления компании и/или в профильном комитете по вознаграждениям и назначениям с правом вето по отдельным вопросам и правом выносить вопрос на коллегиальный орган управления.
2. Право голоса на комитете по ассесменту персонала.
3. Вменённый бонус члена коллегиальных органов как часть личного компенсационного пакета за достижение общих целей компании по итогам года/3х лет/проекта.
4. HR учится постоянно и должен быть погружён в бизнес и процедуры компании хотя бы на уровне среднего звена в других блоках компании, как минимум финансы, риски, инновации, производство, работа с акционерами.

Компаний на нашем рынке, где HR играет такую роль как я описал выше немного, но они есть и очень успешны))
Спасибо!

Коллеги, здравствуйте!
Борис, я думаю, что тема, которую Вы предложили для обсуждения гораздо шире, чем Ваш вопрос об ответственности HR.
Цитата из Вашего текста.
"Вот представим следующую картину: кандидата на вакансию топа ГД не утверждает, кого HR отобрал, того и назначаем. И если этот кандидат в своей работе покажет плохие результаты, это и будет ответственностью HR!
Всё просто и понятно – ответственность не за закрытие вакансии, а за то, что выбор сотрудника обеспечил требуемое выполнение той работы, на которую его брали."

Допустим, что предложение HR утвердили и кандидата взяли в компанию.
Если кандидат сам уволился или его уволили это только ответственность HR?
Я думаю, что нет.
Потому что есть стиль управления ГД, есть поведенческие привычки среди топ-менеджмента, есть особенности корпоративной культуры, есть история появления этой вакансии, есть политические моменты.
То есть очень много факторов, которые в итоге будут влиять на решение кандидата остаться или уйти или на решение ГД оставить его или уволить.
Значительная часть этих факторов лежит вне зоны ответственности HR.

Ваш вопрос открывает тему обсуждения атмосферы в компании, систему взаимоотношений и тд. и насколько формальная система управления соответствует реальной системе управления (повторился)).

Александр, благодарю за ответ!
Согласен, что в вопросах ответственности мимо ГД не пройти, он у нас отвечает за всё! Вот вы приводите пример ГД, который слушал своего HR – если тот ошибся с кандидатом, а ГД этот выбор утвердит, то ГД безусловно несёт ответственность за своё решение. Но разве это снимает ответственность с HR за его ошибку?
Ведь ГД утверждал того, кого ему представил HR! Но такая система позволяет HR прикрываться решением ГД – типа, я тут не причём, ведь кандидата утвердил ГД! Система ниппель! (:-))
И здесь вы абсолютно правы, задав вопрос: «Каковы РЕАЛЬНЫЕ Полномочия HR в компании?» Вот представим следующую картину: кандидата на вакансию топа ГД не утверждает, кого HR отобрал, того и назначаем. И если этот кандидат в своей работе покажет плохие результаты, это и будет ответственностью HR!
Всё просто и понятно – ответственность не за закрытие вакансии, а за то, что выбор сотрудника обеспечил требуемое выполнение той работы, на которую его брали. Вот такой HR стал бы на вес золота!
Но я думаю, что большинство HR-ов будут категорически против такой системы, потому что сразу станет понятно, что они не смогут отвечать за такие результаты. И потому не захотят себе таких больших полномочий, зачем? Ведь гораздо проще нести ответственность за процесс, а не за результат!

Здравствуйте, Борис и коллеги!
Если отвечать на Ваш вопрос: "Может ли hr отвечать за потерю управляемости в компании?"---
Ответ: Может, конечно и HR отвечать, в формате коллективной ответственности.
+ Важным в такой ситуации понимание уровня и объёма самостоятельных решений HR.
Если абсолютно все свои решения HR согласовывает с генеральным директором, то ни о каком формате "виновен во всём HR" --недопустимо.
Конечно, это удобно, иметь козла опущения, но в нормальных компаниях такого подхода не может быть.
+ из Вашего поста: "...неужели HR-службы не умеют отбирать кандидатов на руководящие позиции"---
Ответ: здесь проблема не в подборе кандидатов.
Надо разбирать конкретную ситуацию с реальной компанией. Обобщать бессмысленно.
+ Вопросы замены руководящего состава в определённой степени действительно лежат в зоне компетенций HR. А именно: HR должен инициировать процессы оценки руководящего состава и выносить предложения о заменах ген.диру, но поменять самостоятельно без резолюции ген.дира --не может. Потому что руководители направлений находятся в прямом подчинении не у HR, а у ген.дира.
Такие кейсы, как в посте, надо всегда разбирать в конкретной компании. Это позволит дать точную оценку происходящего и позволит определить точные необходимые действия.

Борис, приветствую. Выскажу сугубо свое мнение. HR-отдел может влиять на управляемость в компании через различные процессы, такие как подбор персонала, обучение и развитие сотрудников, мотивация и удержание персонала. Однако, ответственность за ОБЩУЮ управляемость компании лежит на руководстве и топ-менеджменте. HR-отдел может предоставить рекомендации и поддержку в развитии управленческих навыков сотрудников, но без активного участия и руководства со стороны дирекции компании, HR не может полностью нести ответственность за потерю управляемости в организации. По моему видению резко и неожиданного... вдруг... потерять управляемость невозможно. Есть какой-то путь, совместный, на котором все стороны чего-то не заметили и не предприняли действий.

Борис, здравствуйте!
Если искать кто виноват сильнее всех, в потере управляемости компании то мимо генерального директора не пройдешь)
В конечном итоге он утверждает выбор кандидатов, которых представил HR.
Более того, он утверждает все предложения HR по стимулированию, обучению и тд.
Возможный вариант с HR: не получилось убедить, найти аргументы и тд.
Хотя в практике работы с разными компаниями встречались такие HR, что ГД всегда прислушивался и учитывал их мнение при принятии решений.

Я думаю, что для обсуждения этой темы (ответственность HR или вклад HR в потерю управляемости компании) нужно сначала ответить на вопрос:
Каковы РЕАЛЬНЫЕ Полномочия HR в компании?

На мой взгляд эта тема и Ваш вопрос об ответственности HR открывает более широкую тему для обсуждения)

Насколько формальная система управления компанией описанная в соответствующих документах соответствует реальной системе управления компанией?
И влияние HR в неформальной системе управления.