Когда HR приносит собственнику отчёт с высокой текучестью, обсуждение почти всегда идёт по одной колее. Смотрим на зарплаты - вроде рыночные. Смотрим на условия - вроде нормальные. Смотрим на процессы найма - работают. И вот вроде всё в порядке, а люди продолжают уходить.
В большинстве случаев причина не в HR. Она в стиле управления. И конкретно - в микроменеджменте руководителя.
Микроменеджмент не отражается в отчётах. Его нет в отчёте по вовлечённости, потому что вопросы там не про это. Его нет вexit-интервью, потому что уходящий сотрудник редко готов сказать: «Я ухожу, потому что мой руководитель контролирует каждую запятую». Он говорит: «Хочу попробовать новое», «Личные причины», «Предложение».
Микроменеджмент видно только изнутри команды и по косвенным признакам. И только если специально смотреть.
Руководитель согласовывает мелкие решения. Не потому что боится, а потому что «так спокойнее». Ответное поведение сотрудников: они перестают предлагать, начинают спрашивать.
Руководитель переделывает чужую работу. Формулировку письма, порядок пунктов в презентации, формат таблицы. Обосновывается «вкусом», «стандартами компании» или «личным опытом». Сотруднику через месяц становится ясно, что стараться необязательно - всё равно перепишут.
Руководитель требует отчётов по мелким шагам. Не по результатам, а по действиям. «Что делал сегодня, что делал вчера, что делаешь сейчас». Логика: контроль. Эффект: сотрудник тратит 30% времени на объяснение, что он делает, вместо того чтобы делать.
Руководитель не позволяет ошибаться. Даже там, где ошибка мелкая и безопасная. В результате сотрудник учится не совершать ошибок - а значит, перестаёт пробовать.
Сильный специалист приходит в компанию с ожиданиями. Он рассчитывает, что за ним закрепят зону ответственности и дадут возможность самому принимать решения в её рамках.
Первый месяц он приспосабливается. «Ну, новый руководитель, надо понять правила». Второй месяц он пытается что-то предложить и получает: «Спасибо, я знаю, как надо». Третий месяц он проверяет - а не показалось ли ему. Четвёртый - начинает искать другую работу.
К моменту, когда он подаёт заявление, он уже полгода не работал в полную силу. Компания платила ему деньги, но не получала ни его лучших идей, ни его лучших действий.
Микроменеджмент имеет три уровня стоимости.
Первый уровень - текучесть. Уходят люди, компания тратит на подбор и адаптацию новых.
Второй уровень - снижение производительности тех, кто остался. Микроменеджмент не только выталкивает людей, он делает работу оставшихся менее эффективной. Они реже проявляют инициативу, дольше согласовывают, больше времени тратят на «правильную форму», а не на суть.
Третий уровень - потеря кадрового резерва. Компания, где сотрудников не приучают к самостоятельности, не может вырастить внутренних руководителей. В момент, когда нужен новый управленец, оказывается, что «никто не готов». Собственник опять идёт на рынок. И это - при том, что внутри компании есть люди с большим опытом, которых просто никогда не пускали к решениям.
Клиент обратился с высокой текучестью в аналитическом отделе. За год ушли четверо из десяти. Зарплаты рыночные, оборудование хорошее, работа интересная. Причина непонятна.
Разбирались с руководителем отдела. Оказалось, что каждую задачу он согласовывает с сотрудниками на трёх этапах: постановка, промежуточный результат, финал. Плюс еженедельный отчёт по каждой задаче. Плюс «доработка» - руководитель считал нормой переделать 30–40% результата, «чтобы было лучше».
Сотрудники не жаловались. Молча уходили.
Мы предложили руководителю простой эксперимент. В течение месяца не согласовывать промежуточные этапы и не переделывать чужие работы. Только постановка и приём результата.
Первый месяц был для него сложным. Но результат появился быстро. В чате команды появились разговоры, которых раньше не было. Аналитики начали предлагать способы решения задач, до которых руководитель сам не додумывался.
Через полгода текучесть в отделе упала до 10%. Продуктивность - по субъективной оценке руководителя - выросла на 40%.
Все эти признаки видно изнутри. Ни один из них не попадает в стандартныеHR-отчёты. Но именно они объясняют то, что не объясняют цифры.
Микроменеджмент - не черта характера. Это управленческая привычка. Она формируется, когда руководитель не умеет иначе, и снимается, когда он находит другой способ обеспечивать качество.
Первое - заменить контроль процесса на контроль результата. Договориться, что и когда сотрудник сдаёт. И до этой точки не заглядывать.
Второе - договориться о зоне ответственности. Что человек решает сам, что согласовывает, что только сообщает. Без этой карты границы размываются.
Третье - разрешить ошибки в безопасной зоне. Не «имеешь право на ошибку», а «эти конкретные решения ты принимаешь сам, я не вмешиваюсь, даже если бы сделал иначе».
Если вы видите в отделе высокую текучесть и не понимаете причины, то начните не с зарплат, а с того, как построена работа руководителя с командой. Часто ответ там.
Сколько ключевых сотрудников вы потеряли за последний год? И насколько уверенно вы можете сказать, что причина была в них, а не в том, как ими управляли?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение