Метрики успешности грейдинга должностей: что отслеживать после внедрения?

В данной статье мы обсудим такой важный аспект внедрения грейдинга должностей, как метрики проекта. Особое внимание уделим оценке успешности реализации такого проекта и метрикам, которые позволяют отслеживать эффективность грейдинга после его внедрения, потому что именно фактор успешности имеет большое значение после внедрения любой инновации. 

Есть задача по разработке KPI или СОТ?

Расскажите о деталях задачи, мы рассчитаем для вас стоимость услуг и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Почему недостаточно просто внедрить грейдинг должностей? Зачем нужны метрики?

Метрики важны, поскольку именно они позволяют анализировать динамику изменений определенных HR-показателей. В целом, метрик в бизнесе существует огромное множество: связанные с финансами, с выручкой, оборачиваемостью капитала, инвестиционной привлекательностью бизнеса.

Одним из важных разделов являются метрики, связанные с управлением персоналом, или так называемые HR-метрики. В этот раздел входят такие метрики, как объем фонда оплата труда, процент выручки компании, уровень текучести персонала, средний срок нахождения сотрудника в компании, средний срок закрытия вакансии и многие другие метрики.

В данной статье мы более подробно рассмотрим те метрики, которые связаны с системой оценки и классификации должностей (грейдингом).

Какие метрики используются при оценке успешности проекта грейдинга должностей?

• Математическое распределение должностей по грейдам.
• Уровень расходов на фонд оплаты труда.
• Степень отклонения заработной платы сотрудников на грейде от медиального значения (Comparison)

Самым важным с точки зрения внедрения грейдинга является метрика математического распределения должностей по грейду. В процессе внедрения и после формируется обычная полосовая диаграмма, которая показывает количество должностей или сотрудников, находящихся на грейде. Выстраивается такая диаграмма от большего грейда к меньшему и позволяет увидеть, сколько сотрудников находится на каком из грейдов.

Это является одной из основополагающих метрик, которая позволяет понять, насколько грамотно система грейдов распределяет роли внутри компании. Данная диаграмма должна быть приближена к нормальному математическому распределению. На высоких грейдах должна находиться небольшая группа должностей, на серединных – основная часть должностей, на малых – так же незначительная часть должностей. Диаграмма должна иметь форму колокола. Если она имеет такую форму, то это говорит о том, что должности распределены равномерно.

Важно, чтобы диаграмма сохраняла форму колокола.

Если на диаграмме значительное количество глубинности с высокими грейдами, а всех остальных значений очень мало, то это говорит о неверной оценке, потому что не может быть в компании такого, чтобы все должности максимально влияли на бизнес и получали высокие грейд.

Может быть и обратная ситуация, когда в организациях, которые занимаются производственной деятельностью или связаны с большим количеством должностей низкого уровня грейдов, форма колокола в диаграмме может быть смещена в правую часть, но в целом сама диаграмма будет сохранять форму колокола.

Если организация занимается наукоемкими исследованиями, и все позиции в ней нагружены экспертными позициями, тогда форма колокола смещается левее, то есть большая часть позиций находится в более высоких грейдах.

Какие риски возникают, если не отслеживать данную метрику?

Форма колокола на диаграмме – это аксиома, которая говорит о том, что должности распределяются равномерно. Если они распределяются неравномерно, это говорит о том, что оценка должностей была проведена неверно. Как итог, сотрудники, которые находятся на таких грейдах, будут несправедливо вознаграждены – либо оплата труда будет слишком низкой, либо слишком высокой и приводить к неравномерному распределению фонда оплаты труда.

Вторая метрика – уровень расходов на фонд оплаты труда.

Чаще всего после внедрения грейдинга данная метрика начинает снижаться ввиду повышения уровня справедливости оплаты труда.

При сохранении такого же уровня фонда оплаты труда выручка может вырасти, поскольку сотрудники после внедрения грейдинга начинают точнее понимать свои карьерные перспективы, свое влияние на бизнес и соответствие вознаграждения рыночному уровню. Это приводит к увеличению мотивации, эффективности труда сотрудников, повышению выручки компании.

При том же уровне выручки расходы на фонд оплаты труда сокращаются. К чему это может привести, если не отслеживать данную метрику? К тому, что компания не будет понимать, какие у нее расходы. Если нет четкого понимания расходов на фонд оплаты труда, а для любой современной организации ФОТ – это главная расходная часть, то это может привести к кассовым разрывам и к ситуации, когда расходы существенно превышают доходную часть.

Третий показатель – сравнительный индекс фактических заработных плат с рыночными (Comparison).

Под фактическими заработными платами мы принимаем среднюю заработную плату сотрудников на грейде. Данную метрику можно смотреть через грейды или каждого сотрудника, где есть фактическая заработная плата и рыночная заработная плата.

Под рыночной заработной платой мы подразумеваем диапазон зарплаты для грейда, который сформирован на основе сравнения компаний с такими же грейдами, после чего сопоставляем рыночную зарплату с фактической у сотрудников.

Индекс в идеальной картине мира должен быть в районе единицы, то есть стремиться к середине диапазона. Ситуация, когда индекс ниже единицы, говорит о том, что фактическая заработная плата ниже, чем рыночная. Это может быть нормальной ситуацией, когда, например, на этой позиции работает молодой сотрудник с еще недостаточным опытом, и компания платит ему несколько ниже рынка. Либо это говорит о том, что существует кадровый риск, поскольку сотрудник может выйти на рынок и получить зарплату выше, чем ту, которую он получает в нынешней компании.

Обратная ситуация, когда индекс выше единицы. Это говорит о том, что фактическая зарплата на 70% выше серединного значения рынка. Тут тоже присутствует кадровый риск с точки зрения демотивации сотрудника, потому что он понимает, что получает значительно больше, чем бы мог получать в какой-либо другой компании.

Основной риск в том, что компания переплачивает больше денег за ту компетенцию, которую могла бы получать дешевле. Это ведет к перерасходованию фонда оплаты труда. Обычно в современных компаниях нет строгой цели сокращать фонд оплаты труда, если она не находится в кризисной ситуации. Обычно сокращение расходов достигается за счет автоматизации, более эффективного использования времени сотрудников, организации труда. В хорошей компании нет цели платить сотрудникам меньше, есть цель платить по рынку.

За метрикой важно следить, потому что рынок каждый год меняется, и именно система грейдов позволяет быстро отслеживать эти изменения и ежегодно производить анализ. В некоторых отраслях это необходимо делать два раза в год, особенно в IT-сфере. Зарплаты разработчиков бурно меняются, и для того, чтобы находить золотую середину, необходимо отслеживать данную метрику чаще.

Бывают ситуации, когда оплата выше или ниже рынка для компании, и это является частью ее кадровой политики. Допустим, они берут людей после института, у которых не так много опыта, и они готовы их растить. При этом студенты получают зарплату ниже, чем в других компаниях, но здесь вкладываются в их профессиональное развитие.

Другой момент кадровой политики: компания берет “звезд” с рынка, потому что в определенных функциях и направлениях деятельности им нужны самые лучшие специалисты, те, кто внедрял лучшие решения и способны к решению инновационных задач. Соответственно, в таких компаниях зарплата будет выше рынка.

Бывает и так, что компании дифференцируют подход относительно заработных плат. Для поддерживающих, обслуживающих подразделений компании ориентируются на середину рынка, для тех подразделений, которые занимаются реализацией основного продукта и бизнеса, зарплаты выше рынка.