Кейс про кадровый резерв. Как сделать равные условия для развития?

Коллеги, Добрый день!
Очень интересный кейс, спасибо, что поделились. Такая проблема встречается часто: в единой системе оценки действительно слабее выглядят именно производственные управленцы. Это связано не с их реальным уровнем, а с тем, что методики больше подходят для офисных ролей. У производственников другая специфика — оперативные задачи, смены, дисциплина, работа в условиях сбоев. В ассессментах это редко отражается, и результат выходит в их сторону несправедливым. Разделение кадрового резерва на отдельные блоки — вариант рабочий, но не единственный. Можно адаптировать методику оценки и включить больше кейсов, связанных именно с производством. Тогда проявятся сильные стороны этих управленцев. Второй вариант — оставить общий резерв, но внутри сделать отдельные «сектора» по функциям, чтобы сравнение было корректным.
Очень важно усилить блок развития: если на старте производственники выглядят слабее, система должна показать, как подтянуть нужные навыки. Это снимет ощущение недооценки и укрепит доверие к кадровому резерву. И ещё момент — прозрачная обратная связь руководителям. Когда они понимают, какие зоны роста выявлены и что с ними делать, сопротивления становится меньше. По сути, речь идёт не о том, чтобы менять систему, а о том, чтобы чуть адаптировать её под специфику производства. Тогда она сохранит целостность и станет более справедливой для всех.
Успехов в непростом деле работы с К Резервом!

Здравствуйте, Ирина!

Спасибо, что поделились кейсом! Проблема действительно актуальна для компаний с разными направлениями. Разделение кадрового резерва по функциям — логичный шаг, чтобы учесть специфику производственных управленцев. Но, возможно, стоит попробовать еще адаптировать методы оценки: добавить больше практических заданий, которые отражают реальные вызовы производства, или включить оценку soft skills, которые важны именно для производственников. Так процесс станет более справедливым и покажет сильные стороны разных участников.

Ирина, приветствую
интересная ситуация. Я тоже сталкивалась с тем, что полевые управленцы в ассессменте выглядят слабее бэк-офиса, хотя на деле отлично справляются со своими задачами. Думаю, важно не ломать систему, а сделать её более гибкой. Например, сохранить единые базовые критерии, но добавить специфические для производства - управление сменой, безопасностью, оперативными процессами. Формат тоже можно адаптировать: больше реальных производственных кейсов, меньше офисных заданий. Так вы покажете сильные стороны именно этой категории руководителей. А ещё стоит подумать о разных траекториях развития для разных функций, не деля резерв формально, но признавая специфику. Тогда и заказчики будут спокойнее, и сотрудники чувствовать себя увереннее. Желаю удачи)