Как заказчику понять рекрутера?

Мой опыт подсказывает, что успех подбора персонала зависит от качества взаимодействия рекрутера и нанимающего менеджера. 
В роли нанимающего менеджера может быть как внутренний заказчик – руководитель искомого сотрудника,  так и внешний заказчик. 

По хорошему, заказчик должен отвечать за четкую формулировку ценного конечного продукта кандидата на вакансию, за своевременное рассмотрение резюме, за оперативное реагирование на вопросы рекрутера, за соблюдение графика собеседований, за предоставление информации по итогам проведенных собеседований и за сотрудничество с рекрутером. 

Рекрутер отвечает за оперативность подбора по согласованным критериям, за выбор инструментов и каналов поиска, за качество оценки кандидатов, и, как показывает практика… за умение структурировать мысли в голове нанимающего менеджера, дабы помочь ему сформулировать свои ожидания от сотрудника. Это важно. Иначе придется искать «нечто не существующее в природе». 
Результат работы по поиску и отбору кандидата зависит от готовности обеих сторон совместно решать задачу выбора нужного специалиста, расширять диапазон поиска в зависимости от условий рынка труда. Но, увы, так бывает не всегда. Иногда рекрутеру и заказчику сложно правильно разделить взаимную ответственность. 
Приведу пример из практики, как удалось решить подобную задачу. 
 
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

На вакансию менеджера по продажам руководитель отдела продаж искал специалистов исключительно с этого же рынка. РОПу казалось, что  «специфичская специфика» их бизнеса очень важна. Без этой «специфической специфики», считал руководитель, невозможно ничего никому на их рынке продать. 

Когда мы провели анализ бизнес-процессов, то выяснили, что отраслевой специфике и особенностям рынка можно обучить практически любого кандидата. Никаких особых секретов в их специфике не было.

Гораздо важнее, чтобы кандидат обладал действительно необходимыми для данной позиции компетенциями: гибкостью мышления, развитыми переговорными и коммуникативными навыками и т.д. Да и чтобы любил продавать!

Для обучения отраслевой специфике и быстрому вводу в должность я предложила разработать программу обучения   по специальному чек-листу.

Мы собрали всю информацию об отрасли, клиентах, «специфической специфике», после чего структурировали эту информацию и оформили в виде базы знаний. С помощью этого материала можно было быстро обучить любого кандидата с другого отраслевого рынка.  Программа обучения позволяла новому менеджеру по продажам быстро вникнуть в суть отрасли и начать продавать на новом рынке.

За счет снятия избыточных требований мы увеличили поток толковых кандидатов на вакансию. Более того, эти кандидаты разбавили «специфический» коллектив и привнесли много новых идей с других рынков. 

Пример чек-листа, по которому мы собрали и структурировали информацию о специфике отрасли.