Как выйти собственнику из операционки, чтобы потом было куда вернуться:)

Коллеги, добрый день! Запрос действительно непростой, и здесь важно понимать, что выход собственника из операционки — это не просто передача полномочий, а серьезная перестройка всей структуры компании.

Первое, что я всегда рекомендую в таких случаях — это провести честный аудит текущих бизнес-процессов. Если компания не настолько устойчива финансово, чтобы полностью передать управление, то, возможно, стоит сначала сосредоточиться на повышении финансовой устойчивости и эффективности.

Что можно сделать:
- Укрепить топ-менеджмент. Часто проблема в том, что у собственников есть недоверие к наемным управленцам. Чтобы этого избежать, нужно не просто нанимать топ-менеджеров, но и инвестировать в их обучение, мотивацию и развитие. Приведите людей, которые могут не просто поддерживать текущий уровень, но и развивать компанию.
- Создать четкую систему KPI и отчетности. Если собственник хочет уйти из операционки, то ему нужно быть уверенным, что бизнес будет работать как часы. Это требует прозрачной системы показателей, регулярных отчетов и четкого понимания, как оценивается эффективность каждого направления.
- Разделение стратегических и операционных задач. Часто собственники, выходя из операционки, продолжают вмешиваться в ежедневные процессы просто потому, что им не хватает уверенности в управленцах. Здесь важно разделить зоны ответственности: операционное управление — на топов, стратегия — на собственников.
- Автоматизация и цифровизация процессов. Чем больше процессов будет автоматизировано, тем меньше вероятность, что собственники будут втянуты обратно в операционку. CRM, ERP, системы учета и аналитики — все это помогает снизить зависимость бизнеса от человеческого фактора.
- Культура ответственности. Если топы не хотят договариваться, значит, нужно работать с корпоративной культурой. Прозрачность, взаимное уважение и единые цели — это то, что должно быть в основе любой успешной компании.
- План на случай форс-мажора. Если собственники переживают, что после их выхода из операционки бизнес может столкнуться с проблемами, то стоит заранее подготовить план возврата или кризисное управление.

Понимаю, что это не всегда просто, особенно в конкурентном сегменте, но если создать правильные процессы и поставить нужных людей на ключевые позиции, то это вполне реализуемо. Удачи в этом важном проекте!

Кристина, Коллеги, всем доброго времени суток!
Мы с Вами живём в информационный век, а век мануфактурный давным-давно себя изжил. Информация правит миром. В год у меня 7-8 проектов с такими же запросами.
Я исполььзую простые решения в данном направлении. А именно:
1. Личная дорожная карта эффективности Собственника(ов). Образ их идеального будущего и какое место и роль занимает существующий бизнес в этом их будущем.
2. Дорожная карта по BSC для бизнеса с оцифрованными показателями развития и финансовой стратегией.
3. Аудит процессов и структур на сущестующие разрывы в бизнес-процессах и зонах развития.
4. Описание и закрепление бизнес-процессов под цели и задачи бизнеса на ближайшие 3-5 лет по BSC.
5. Построение модели управления персоналом и закрепление зон ответственности каждого участника бизнеса (грейды + KPI.
6. Внедрение Битрикс24, куда переносится всё сделанное.
И! Вуаля! Собственник спокойно едет жить в Дубаи, а рука всегда напульсе. Утром проснулся, потянулся, открыл десктоп и всё на экране.
Обычно от 14 до 21 рабочего дня. Стиость стандартная для компаний до 100 человек 248,5 (до Битрикса). Он по отдельной смете.
Всем добра!

Из своего опыта работы с собственниками организаций добавлю. Выход из операционки - это не выход из бизнеса. Это переход на следующий уровень управления организацией.
1. Для выхода из операционки собственнику организации в 70 человек нужно забыть про совет директоров.
2. Ответить на вопросы: Как мы поймем, что в нашей компании четкие понятные процессы и можно заняться стратегическим портфелем? Что мы готовы сделать для выстраивания таких процессов? В какие сроки? Для формирования каких процессов нам нужен внешний специалист?
3.Необходимо понять какие трудовые функции нужно передать наемному специалисту. За формирование и функционирование каких процессов он несет ответственность? От этого будет зависеть и наименование его должности (зам, директор подразделения, коммерческий директор и т.п.)
3. Как и по каким показателям контролировать нанятого специалиста.
4. Нужно ли вносить изменения в штатную структуру или собственники на той же должности переходят на уровень стратегических задач, управляя операционными руководителями.
Без обучения руководителей стратегическому управлению, на мой взгляд, сложно организовать выход из операционки. Слишком уж она привычна и проста для них.

Из "руководящего состава" стоит создать совет директоров. Ключевое слово - "совет". По умолчанию, в базовых настройках люди в большинстве своём не хотят договариваться и понимать задачи других подразделений, как и принимать согласованные решения. На это уйдёт примерно 1,5-2 года целенаправленной работы. Но если это сделать, то на совет директоров можно будет опираться – именно это и нужно для выхода из операционки.

На самом деле противопоставление стратегического операционному большого смысла не имеет. Операционка - это не что-то мелкое и недостойное внимания. Часто наоборот, развитие операционных процессов имеет стратегически значимый результат.

Нелюбовь к операционке часто связана с неадекватно сильной реакцией руководителя на ситуативные проблемы и последующее осознание того, что время теряется зря. Это проблема решается психологическим консультированием руководителя. Плюс помогает внедрение управления по количественным показателям, которое может продемонстрировать, что ситуативные проблемы часто не имеют такой значимости, чтобы бороться с ними.

Еще бывает, что руководитель строил организацию так, что единственный лидер вдохновитель это он, а остальные - винтики. В этой ситуации он действительно вынужден много времени тратить на контроль. Суть его жалобы в том, что когда он пытается сократить объем контроля, команда, предоставленная сама себе, начинает тянуть в совершенно другую сторону. В этой ситуации нужно провести стратегическую сессию команды без руководителя и оценить направление, в котором команда пытается идти. Чаще всего стратегия команды неадекватна, банальна, поэтому собственник ее обычно справедливо отвергает. И тогда не обойтись без существенной кадровой перетряски и привлечения лидеров в нужные сферы компании.

Добрый день!
Как бизнес-консультант и операционный директор, я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда собственники компаний выражают желание выйти из операционного управления. Однако, прежде чем приступать к разработке дорожной карты и детальному анализу текущего состояния компании, важно глубоко понять истинные намерения и ожидания собственников.
1️⃣ Понимание настоящего запроса собственника
Первый шаг — выяснить, что именно собственник подразумевает под "выходом из операционки" или "созданием структуры". Часто за этими словами скрываются различные ожидания:

Конкретизация полномочий: Какие именно решения они готовы передать управленческой команде? Финансовые? Стратегические? Операционные? Будут ли эти полномочия документально закреплены?
Роль собственника после выхода: Планируют ли они наблюдать за деятельностью компании в качестве членов совета директоров или полностью отойти от дел?
Контроль и отчётность: Какую форму контроля они хотят сохранить? Нужны ли им регулярные отчёты, дашборды? Как часто они планируют получать информацию о деятельности компании?

2️⃣ Глубокие обсуждения и коучинговые сессии
Важно проводить серии глубоких бесед и коучинговых сессий с собственниками. Часто они сами не до конца осознают свои истинные желания и то, как их видение может быть реализовано на практике. Такие сессии помогают:

Выявить скрытые ожидания и опасения.
Сформировать общую картину будущей структуры компании.
Определить, насколько собственники готовы делегировать полномочия и какую роль они хотят выполнять в будущем.

3️⃣ Примеры из моей рабочей практики только за последний год:
📌 Сценарий 1: Собственник хочет создать прозрачные процессы, а не уйти из операционки

Ситуация: Собственник заявил о желании выйти из операционного управления.
Действия:
Провели серию обсуждений и выяснили, что на самом деле он хочет создать прозрачные и понятные бизнес-процессы.
Разработали чёткую организационную структуру с должностными инструкциями и регламентами.
Собственник хотел избежать микроменеджмента, но сохранить контроль через систему регулярной отчётности.
Результат:
Сформирована структура, где руководители отделов отвечают за свои направления.
Внедрена система ежедневных и еженедельных отчётов для собственника.
Собственник сохранил стратегическое управление и контроль без погружения в операционные детали.

📌 Сценарий 2: Два собственника с разным видением

Ситуация: В компании два собственника. Один хотел выйти из операционки, другой — остаться.
Действия:
Наняли внешнего операционного директора.
Проводили коучинговые сессии с каждым из собственников и совместно.
Столкнулись с проблемой: собственники продолжали вмешиваться в операционное управление, что создало путаницу.
Результат:
Команда стала дезориентированной из-за неоднозначности руководства.
Попытки наладить взаимодействие не увенчались успехом.
Проект не достиг поставленных целей из-за отсутствия единого видения и согласованности действий собственников.

📌 Сценарий 3: Успешное разделение ролей между собственником и операционным директором

Ситуация: Я занимала позицию операционного директора в компании с ясной структурой.
Действия:
Собственник и я чётко разделили обязанности: он занимался продуктом и стратегией, я — операционным управлением.
Определили процессы отчётности и коммуникации.
Результат:
Эффективное управление компанией благодаря ясности ролей.
Собственник получил возможность сосредоточиться на стратегических вопросах.
Компания достигла поставленных целей, команда работала слаженно.

4️⃣ Выводы и рекомендации

Глубокое понимание запросов собственника: Прежде чем разрабатывать план действий, важно выяснить истинные намерения собственника. Часто под желанием выйти из операционки скрывается стремление к порядку, прозрачности и эффективному контролю без погружения в детали.
Чёткая коммуникация и моделирование: Необходимо смоделировать возможные сценарии развития компании, представить различные организационные структуры и обсудить их с собственниками.
Роль коучинга: Привлечение профессионального коуча может помочь собственникам осознать свои цели, найти общее видение и разработать план действий.
Определение ролей и ответственности: Для успешного функционирования компании важно чётко определить роли всех участников, установить процессы отчётности и коммуникации.
Учет человеческого фактора: Особое внимание следует уделить взаимодействию между собственниками, руководителями и командой. Недостаток согласованности может привести к дестабилизации.

5️⃣ Заключение
Выход собственника из операционного управления — сложный и многогранный процесс. Он требует не только стратегического планирования, но и глубокого понимания человеческих факторов и особенностей компании. Мой опыт показывает, что ключевым аспектом успеха является открытая коммуникация, ясность ролей и ожиданий, а также готовность к изменениям.

Здравствуйте.
Из практики вижу несколько ключевых моментов, которые помогают сделать этот процесс успешным:
1. Чёткое распределение зон ответственности – важно, чтобы топ-менеджмент понимал, какие решения остаются за ними, а какие переходят на уровень собственника (например, только стратегические вопросы).
2. Развитие управленческой команды – если топы пока не готовы к самостоятельному принятию решений, стоит рассмотреть программы лидерского развития, наставничество или привлечение внешнего бизнес-наставника.
3. Прописанные регламенты и метрики – часто страх «отпустить» операционку связан с отсутствием прозрачных показателей эффективности. Если есть KPI и отчётность, собственнику проще контролировать ситуацию, не погружаясь в рутину.
4. Пилотный период «частичного выхода» – сначала можно сократить вовлечённость собственника, например, участвовать в операционных процессах 2-3 дня в неделю и постепенно снижать присутствие.

Важно, чтобы изменения не воспринимались как угроза для команды, а наоборот, как шаг к устойчивости бизнеса. Возможно, стоит открыто обсудить с ключевыми сотрудниками: какие у них опасения, что им нужно для уверенности в новых ролях?

Добрый день!

Очень часто сталкивался с таким желанием собственников. В итоге пришел к выводу, что единственный способ выйти из операционки, это продать всю компанию или контрольный пакет менеджменту.

Если же собственник не хочет больше работать, но при этом хочет получать дивиденды от бизнеса и передает бизнес наемным людям, то в большинстве случаев я наблюдал, как бизнес начинает чахнуть или вообще погибает. Тут собственники бегут обратно и пытаются все восстановить но в 50% случаев уже поздно.

Вывод. Полный выход из операционной деятельности, штука опасная. Однако, процессы можно выстроить таким образом, чтобы собственник больше времени посвящал стратегии и развитию, при этом не теряя контроля за деятельностью компании. Этим в первую очередь должен заниматься сам собственник подбирая людей, которым можно делегировать значимые функции. Финансы, Производство, Продажи, Обслуживание клиента... пр.

Здравствуйте! Я наверное буду как обычно вразрез со всеми мнениями, при этом всегда опираюсь на "человековедение", ведь мы же о "человеках" говорим).

Вопрос изначально некорректный, потому что вы пытаетесь найти один универсальный метод выхода из операционки, а его не существует. Всё зависит от личности с которой вы работаете. Приведу пример по нескольким типам и как они будут выходить из операционки:

1. Гипертим (энергичный, лёгкий на подъём) — спокойно уйдёт, если найдёт замену, но может вернуться «проверить», потому что скучно без экшена. Ему важно видеть динамику и рост, иначе сорвётся обратно.
2. Эпилептоид (жёсткий контролёр,) — отпустить операционку? Это возможно только через насилие! Ему нужен кто-то с таким же «армейским» стилем управления, иначе будет лезть во всё и саботировать.
3. Шизоид (стратег, но не про людей) — легко уйдёт, если найдётся исполнительный директор, который возьмёт на себя всю рутину. Главное, чтобы его не дёргали по мелочам.
4. Тревожный (всё держится на мне!) — никогда не выйдет из операционки, потому что уверен, что без него бизнес умрёт. Любая попытка делегировать будет сопровождаться паникой и двойной проверкой.

Вывод: нет никакой универсальной «дорожной карты», есть индивидуальная психология. Одного нужно просто подтолкнуть, другого удерживать от срывов, третьего уговаривать, а четвёртого оставить в покое, потому что он всё равно не отпустит.

Добрый день, дорогие консультанты.
Наверно я сейчас скажу крамолу, и пойду вразрез всем выше перечисленным рекомендациям, но в этом конкретном случае, ответ собственнику= НИКАК.

Это классическая ловушка основателя (по-Адизесу). Многие собственники мечтают выйти из оперционки и крайне мало кто выходит.

Все просто: чтобы компания развивалась а не застряла на точке А, надо не просто передать полномочия, а позволить наемному СЕО уволить старожилов, тех с кем основатель создавал компанию. И это ключевое узкое горло , которое не позволяет отпустить бразды правления. Люди. Психологическая привязанность, долг, общие прошлые успехи. А эти люди как раз и есть те, кто не позволил основателю за 13 лет выйти из пресловутой операционки. Все, круг замкнулся.

Поэтому, не надо подпитывать иллюзии собственников дорожными картами, они останутся в своем бизнесе в 99,9% случаев. Это сугубо мое личное мнение..

Добрый день!
Поддерживаю и благодарю коллег за грамотные комментарии!
От себя добавлю.
Разработать грамотную и очень достойную Ситсему мотивации топ-менеджеров. В основе этой системы -система оплаты труда., причем львиная часть там результирующая.
Распределить ответственность только по направлениям. Не уходить в микроменеджмент.
Сами договорятся сами решат вопросы, если будут знать что на кону и что должно быть в итоге как результаты по направлениям Бизнеса!
Также важна прозрачная система отчености по направлениям Бизнеса.
Конечно эти топ-менеджеры должны быть не просто ПРОФИ, но и с сильными sofft-skis. А это грамотный подбор и система обучения.
Если на данный момент такой комплексной системы пока нет, то стоит повременить с выходом из операционки собственнику Бизнеса.

Здравствуйте.
Поддержу коллег, они выдали полезные и ценные рекомендации.
Я лишь немного дополню своим видением: Очень важно не только определить границы ответственности, но и прописать механизмы, что позволит избежать двойного контроля. Не раз встречала, когда вроде формально переданы полномочия, а на практике согласовывается каждый шаг … И как правильно отметили коллеги, выход из операционки собственника, отнюдь не одномоментный процесс, а постепенный переход.

Здравствуйте!
Два момента к тому, что коллеги уже написали.
Момент 1.
Прояснение ситуации собственника.
Какие причины подталкивают его к выходу из операционного управления?
Какие цели он не сможет достигнуть, если останется в контуре операционного управления?
Почему для него эти цели важны?
Пояснение.
:Кзалось бы все просто. Собственник сказал, что хочет выйти из операционного управления.
У меня было несколько случаев, когда заявленная цель на входе в этот процесс (выход из операционного управления) быстро исчезала.
В одном проекте на мой вопрос - Почему пропало желание, я получил честный ответ.
Был на бизнес-тренинге и там сказали, что собственник должен заниматься стратегическим развитием бизнеса.
Вот и решил выйти, а в процессе обсуждения этой понял, что не готов.
Момент 2.
Текст.
"Первое, что я сделала это уточнила, что для него значит выйти из операционки.
Итак, прям процитирую для того, чтобы минимизировать разночтения:
Создать структуру, в которой все решения, в том числе и финансовые будут приниматься руководящим составом. Таким образом мы (то есть собственники) будем заниматься исключительно развитием стратегическим портфеля."

На самом деле вопрос не только в структуре, а в ПОВЕДЕНИИ собственника/собственников.
Какое поведение они демонстрируют сейчас?
Какое поведение он/они должны будут реализовывать, когда выйдут из операционного управления?
Готовы ли к этим изменениям?

И еще один вопрос для размышлений перед запуском проекта по выходу.
В каком случае они вернутся к операционному управлению?

Все эти обсуждения, на мой взгляд, необходимы для того, что понять серьезность намерений собственников и учесть их индивидуальные особенности в управлении.

Здравствуйте. Пишу как человек, которого в свое время наняли для того, чтобы собственники могли выйти из операционки и как человек, который потом помогал несколько раз собственникам бизнеса выходить из операционки.
1. Распишите по пунктам, что они хотят оставить себе, а что готовы отдать. На практике Вы можете увидеть сложную ситуацию, то они хотят оставить себе приятную для них работу, а все непонятное скинуть. А это непонятное может очень сильно влиять на прибыль.
2. То, что они хотят оставить себе необходимо распределить между ними, определить какие роли в Компании они будут занимать и кто из них как будет отвечать друг перед другом
3. Определите, какой результат они хотят видеть по тем задачам, которые хотят делегировать и как они предполагают оценивать его (по каким критериям, метрикам и т.д.), с какой периодичностью и по какой форме отчетности. Тут может быть проблема, т.к. у них тут может возникнуть столбняк, поскольку это сложный и неинтересный для них блок.
4. По тому объему, который они хотят делегировать Обязательно пропишите условия, при которых они имеют наложить право вето на решения подчиненных или смогут позволить себе вмешаться. Это дисциплинирует их от микроменеджмента и поможет понимать исполнителю границу, при которой произойдет включение собственников обратно в операционку
5. Оцените команду , чтобы разработать реальный план внедрения (постепенного делегирования и выхода из операционки). сть ли там вообще сейчас люди, способные принять эти задачи на себя. Это должен быть план с пошаговым изменением распределения обязанностей, чтобы те, кому достанется эта почетная обязанность понимали, как им будут передаваться дела и при каких условиях возможен каждый следующий этап.
6. Обязательно убедитесь, что ни реально готовы передавать полномочия. Проговорите, что они будут делать, когда у них высвободится ххх времени. Разработайте план их загрузки. Возможно с этого и первого пункта моего списка стоит начать. Можете случайно увидеть, что собственники не так уж и готовы делиться властью.

Ребята, ваш запрос - прям в яблочко!
И коллеги всё правильно советуют. Добавлю из своего опыта.
Это обращение очень типично, причём во всём мире. Ицхак наш Кальдерон Адизес очень подробно описал это в своих книгах, как "ловушка основателя". Вроде надо заняться Большими делами, а ты, как привык, продолжаешь руководить мелкой лавочкой. Стоять за кассой.
На эту тему статья: https://hrtime.ru/material/kak-sozdat-vnutrifirmennuiu-biurokratiiu-8764/
Только предостерегаю от своих ошибок. Я 3 раза брался чинить компании, и вполне успешно. И просили: оставайся у нас! Без тебя не получается! И застревал уже не как консультант, а как менеджер. Даже как-то год заводом управлял.
А потом всё кончается. А за это время ты, как консультант, известный и популярный, выпадаешь из этого бизнеса. Твои книги и статьи забыты. Мне, правда, одна девушка сказала на том же заводе: "Так Вы тот самый Крымов! Живая легенда! Я на ваших книгах училась!"
Но и всё.
Так что основная рекомендация: если вы консультанты, так и оставайтесь. Не берите на себя лишнего.
Очень рекомендую на эту тему книгу моего друга, одного из ведущих бизнес-консультантов РФ, Михаила Иванова: "Консультирование первых лиц компании". Она есть на Литресе.
Удачи, друзья!

Здравствуйте, коллеги!

Итак, вот как можно подойти к выходу собственников из операционки в вашей ситуации: нужно оценить, где компания сейчас.

Для начала посмотрите, какие процессы уже работают хорошо, а где есть дыры. Проверьте финансовую устойчивость: сможет ли компания выдержать переход без постоянного контроля собственников? Нужно понять, кто из команды уже готов брать на себя больше ответственности.

Необходимо построить команду управленцев, для этого найдите или вырастите людей, которым можно доверять, это ключевой момент. Четко распределите зоны ответственности: кто за продажи, кто за финансы, кто за логистику. Нужно убедиться, что у них есть полномочия принимать решения, но при этом они понимают рамки.

Настройте процессы и системы, автоматизируйте всё, что можно: учет, отчетность, логистику. Обязательно создайте понятные инструкции, чтобы новые люди могли быстро вникнуть. Настройте KPI и регулярную отчетность, чтобы видеть, как идут дела, даже если вы не в операционке.

Полномочия нужно передавать постепенно, начиная с малого: передайте управление одним направлением и посмотрите, как это работает. Оставьте за собой стратегические решения: финансы, ключевые партнерства, развитие. Установите регулярные встречи с командой, чтобы быть в курсе, но не лезьте в операционку без необходимости.

Куда же без подушки безопасности! Убедитесь, что у компании есть финансовая подушка на случай кризисов. Создайте резервный фонд, чтобы не переживать за каждый форс-мажор.

Проработайте корпоративную культуру компании! Убедитесь, что топ-менеджеры готовы договариваться между собой. Проводите тренинги по командной работе и управлению конфликтами, конечно же, поощряйте открытость и прозрачность в принятии решений.

Что касается лайфхаков - неплохо было бы начать с пилотного проекта: передать управление одним направлением и оценить результаты. Используйте внешних консультантов, чтобы помочь с настройкой процессов и обучением команды. Собирайте обратную связь от сотрудников и клиентов – это поможет вовремя заметить проблемы.

Главное – подготовить команду, настроить процессы и сохранить контроль над ключевыми решениями. Если всё сделать правильно, собственники смогут сосредоточиться на стратегии, а бизнес будет работать без их постоянного участия. Удачи😊

Здравствуйте.
+ делегирование надо построить очень детально, с чёткими границами зон ответственности
+ зоны ответственности должны быть описаны чёткими цифрами, задачами, сроками
+ изменение задач, цифр и сроков отслеживать в динамике и построить соответствующий подход в системе отчётности
+ надо разработать очень сильную систему отчётности. Управление по цифрам.
Структура удалённого управления будет эффективной и не затратной по времени, если выполнить условия, выше указанные.