Крупные продуктовые провалы редко начинаются с плохих идей. Чаще они выглядят как логичные управленческие решения: стратегия утверждена, команда сильная, ресурсы есть. На примере Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry разбираем, какие управленческие и кадровые паттерны приводят к потере устойчивости продукта и почему даже сильные команды не спасают бизнес от системных ошибок.
Крупные продуктовые провалы редко начинаются с очевидных ошибок. Чаще они выглядят как последовательность логичных управленческих решений: стратегия утверждена, команда укомплектована, ресурсы выделены. Именно поэтому такие продукты продолжают развивать и защищать, даже когда рынок уже изменился.
Ниже рассмотрены три показательных кейса — Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry — с точки зрения управленческих и кадровых факторов, которые привели к потере продуктовой устойчивости.
У Nokia в своё время было всё: рынок, производство, дистрибуция, узнаваемость, армия пользователей. Nokia могла позволить себе ошибаться. Проблема в том, что она позволила себе думать слишком медленно. Когда у Apple взлетел App Store, Nokia решила: «Окей, нам тоже нужен “наш App Store”». И родился Ovi — большая задумка про сервисы: магазин приложений, карты, музыка, синхронизация. Всё выглядит логично. Всё выглядит как стратегия. И вот здесь — первая трещина.
Ovi проектировали как портфель сервисов, но в жизни пользователь не живёт в портфеле. Он живёт в сценарии, который должен быть простым, понятным и удобным. У Ovi было иначе: у каждого сервиса своя логика, своё качество, свои обновления. И начинается управленческая ловушка: чем больше сервисов, тем больше команд, тем больше согласований. А рынок в этот момент не ждёт. И вот, что важно: Nokia не “не поняла рынок”, а стала управлять структурой, а не ценностью.
История WeWork — вообще отдельный жанр. WeWork рассказывал миру, что это не обычная аренда помещений, а целая экосистема для трудовой деятельности, community и технологическая платформа для офисов. Звучало очень красиво, и компания поверила в собственный миф сильнее, чем в цифры. Однако, если называть себя tech-компанией, то должно быть tech-ядро. Если tech-ядро вторично — значит, это не tech. Излишняя вера в свои возможности без подкрепления фактами не позволила заметить вовремя такие важные моменты, как конкуренция и значительные риски в случае экономического спада, который, собственно, и наступил в пандемию. WeWork продолжала заключать длительные дорогие договоры аренды, что делало компанию менее гибкой, при этом каких-то значимых для конечного пользователя выгод в сравнении с другими, даже мелкими игроками на рынке, по сути не было.
В конечном итоге это привело к десятикратному превышению только арендных обязательств самой WeWork перед своими партнерам над будущими обязательствами своих клиентов. И дальше включается ещё один управленческий “режим” — харизма вместо контроля. Там, где должны быть проверки, появляется вера и лозунги, а вместо фокуса на более грамотном управлении - попытки привлечения новых инвестиций в уже тонущую компанию. На этом этапе началось уже не управление компанией, а её убеждение. По сути получается, что WeWork управлялся вслепую как идеология, а не как система.
BlackBerry — это самая грустная история из этих трех. Ведь они сделали хороший продукт, но для прошлого мира корпоративного сегмента: безопасность, контроль, клавиатура, почта. Всё, что нужно бизнесу начала 2000-х. И тут выходит iPhone, а затем Android. И внезапно мир меняется. В “офисной жизни” кроме безопасности появляются еще и приложения, камера, удовольствие, привычка. BlackBerry на это смотрит и думает: «Ну, это игрушки. Настоящий бизнес остаётся с нами».
Вот эта фраза, даже если её никто не говорил вслух, и есть, по-видимому, смерть. Потому что она означает: мы будем защищать существующее, даже если будущее уже пришло, и оно другое. BlackBerry очень долго не решался каннибализировать себя. Он пытался адаптироваться, но медленно и очень осторожно. В итоге компания приняла решение о прекращении производства и продажи смартфонов 31 августа 2020. BlackBerry управлял рисками, но не эволюцией.
Несмотря на различия между кейсами, в них прослеживаются одни и те же системные причины:
Продукт развивается по функциям и подразделениям, а не по пользовательским сценариям.
Решения логичны для организации, но не для клиента.
Рост начинается раньше, чем подтверждена жизнеспособность модели.
Новые решения вынуждены вписываться в существующую структуру, даже если это снижает их эффективность.
Либо чрезмерная бюрократия, либо доминирование харизматичного лидерства без механизмов проверки.
Во всех рассмотренных случаях проблема заключалась не в качестве идей или уровне специалистов, а в том, как принимались и пересматривались управленческие решения. Когда организация перестаёт задавать неудобные вопросы и проверять собственные гипотезы, даже сильные продукты и команды теряют способность адаптироваться.
Для устойчивого развития важно не только нанимать компетентных специалистов, но и выстраивать управленческую среду, в которой сомнение, пересмотр решений и критическая обратная связь являются нормой, а не угрозой статус-кво.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение