“Однажды ко мне обратился собственник компании, назовем его Кирилл (имя вымышлено). Проблема была в высокой текучке кадров: от него ушли РОП, руководитель отдела снабжения, а также другие сотрудники. Уволились даже те менеджеры, с которыми Кирилл строил бизнес с самого начала и несколько лет".Так и началось наше сотрудничество.
Я взялась за это дело и начала выяснять подробности.
Во-первых, К. постоянно вмешивался в деятельность нижестоящих руководителей. У отдела продаж произошел конфликт с отделом снабжения. На нового руководителя отдела продаж стали жаловаться менеджеры. Он выслушивал всех, давал советы и указания. Две стороны приходили к нему в кабинет и скандалили. Вместо того, чтобы просто контролировать деятельность менеджеров, собственник делал их работу. Возникала путаница в обязанностях и отчетности.
Во-вторых, в управленческий процесс то и дело вмешивалась его жена. Она владела долей бизнеса и хотела также принимать решения, советовала вообще всех уволить и набрать новых. Я им не раз доносила, что проблема не в конкретных сотрудниках, а в отсутствии системы управления.
В-третьих, собственник бизнеса настолько был занят рутинными делами и выяснением отношений, что забросил развитие компании. Он не думал о расширении, о том, как увеличить прибыль в следующем квартале, как усовершенствовать бизнес-процессы. Вся деятельность была сфокусирована на операционке.
Какие методы я использовала для решения проблемы?
1. Провела анкетирование, тестирование всех его руководителей и проанализировала их обязанности. Их было трое. Только представьте: нанять трех управленцев, платить им более 300 тыс. рублей и при этом решать их вопросы. Выяснилось, что ни руководители, ни сотрудники не знают круг своих обязанностей и зону ответственности. Каждый сам решает, что делать, за что отвечать. Руководители давали поручения первому попавшемуся сотруднику, бегая между отделами, конфликтуя друг с другом. Не было никакого организованного рабочего процесса и взаимодействия между отделами. Не было общей цели и понимания, к чему идет компания. Все плыли по течению.
2. Провела онлайн сессии, включая анкетирование и собеседование, с каждым работником компании. Обязанности многих сотрудников пересекались, не было ясности в объеме функционала. Владелец был слишком загружен каждодневными делами, чтобы вникать.
3. Вместе с маркетологом провели анализ рынка. Сравнили средние зарплаты по рынку в данной области, их соответствие функционалу должности. Благодаря этому владелец компании увидел, насколько не соответствует заработная плата выполняемым обязанностям. Выявили недочеты в системе KPI. До этого ни один из членов команды не понимал, как рассчитывается KPI, вследствие чего сотрудники перекидывали друг на друга обязанности и не были заинтересованы в росте зарплаты.
4. Составила новые должностные инструкции. Определила функции каждого человека в компании, донесла это до собственника. Раньше были инструкции только для руководителей, составила также и для команды. Распределила обязанности между членами отдела снабжения. Наладила взаимодействие команды в CRM. Собственник бизнеса теперь мог не только отдавать распоряжения руководителям, но в CRM системе следить за успехами всего персонала.
5. Консультировала К. по вопросам организации делегирования. Важно доверять людям. Если поручать какие-то дела, то верить в то, что человек справится. Конкретно формулировать задачу, срок исполнения. Делегировать нужно на 100%, чтобы работник ощущал свою ответственность. В процесс деятельности нельзя вмешиваться, но результат оценивать согласно выработанным критериям качества и степени завершенности. Чтобы научиться доверять и делегировать, нужно следить за собой: останавливать любые попытки вмешаться и проконтролировать. Доверие – это навык, который тренируется благодаря дисциплине. Мне еще важно было донести до К. его выгоду: в процессе делегирования он высвобождал свое время, которое можно было потратить на рост компании.
6. Выработала “правила невмешательства” для К. в случае, если к нему приходят жаловаться на вышестоящее руководство. Во-первых, в таких ситуациях строго следовать должностным инструкциям, не выходя за их пределы. Во-вторых, руководствоваться правилом «преимущества голов»: не прыгать через голову руководителя. Это значит сохранять последовательность коммуникации: собственник спрашивает с руководителей, а те, в свою очередь, с подчиненных им работников. Но недопустимо для владельца бизнеса решать что-то с сотрудником, минуя его руководителя. В-третьих, я разграничила сферы влияния К. и его жены. Ни один из супругов не должен был вмешиваться в дела другого.
7. Разработала структуру компании: иерархию подчинения, объем ответственности каждого звена, точки принятия решений. Все стало схематично, просто и понятно для реализации.
Какими главными принципами рекомендую пользоваться при делегировании?
1.Доверие.
Если поручили человеку задачу, то не пытайтесь разделить с ним ответственность. Доверяйте. Он отвечает за результат и контролирует процесс. Не вмешивайтесь и не давайте советов. Дали задачу, ждите результат, не вмешивайтесь в процесс.
2. Обсуждайте с подчиненными то, что им предстоит выполнить.
До персонала донести идею того, что обсуждать задачи можно только с непосредственным руководителем. Нельзя обращаться в другой отдел для решения вопроса, нельзя идти к собственнику с жалобой.
3.Определите четкий результат, которого вы ждете.
Сначала сам руководитель должен представлять конечный ожидаемый результат: какая цель и в чем ее важность. Донесите эту информацию до исполнителя. Примите во внимание его выгоду. Мотивация зависит от понимания выгоды. Результат определяется путем процентного соотношения поставленных задач к решенным.
4.Создайте четкие инструкции, регламенты, любые описания задачи.
В каких рамках будет действовать исполнитель? Как проявлять свою инициативу? Как отчитываться о ходе выполнения? Есть два способа создания инструкций в случае необходимости: привлечение внешнего HR специалиста либо наем внутреннего рекрутера. Разработкой инструкций занимается HR-эксперт, а согласованием и принятием - владелец.
5.Последовательность делегирования.
Начинайте с небольших заданий, постепенно увеличивайте их сложность.
Чего удалось добиться на первом этапе?
1. Сократили расходы на руководителей, вместе с тем обязанности оставшихся подробно прописали таким образом, чтобы они не пересекались.2. Собственник бизнеса перестал вмешиваться в дела подчиненных. Стал контролировать только ценный конечный продукт. То есть устанавливает некий показатель на месяц (например, 40 продаж). По истечении срока проверяет цифры: насколько они соответствуют намеченному плану. 3. Сотрудники перестали ссориться друг с другом, действовали только в рамках своих компетенций.
Однако, несмотря на наметившиеся улучшения, вскоре в бизнес начала вмешиваться жена предпринимателя. У нее было другое видение на ситуацию. Как совладелец стала предлагать свои решения. Главным из которых — всех уволить полностью обновив отдел. Она приезжала в офис, раздавала команды. В итоге начались конфликты снова. РОПы жаловались на нее, друг на друга. Полная неразбериха.
Пришлось заниматься вопросом улаживания семейных споров. Я настаивала на том, что не могут одной компанией руководить два человека. Кто-то все равно должен быть главным и принимать стратегические решения. Поговорила с ними обоими об этом. Предложила разделить зоны ответственности. Жена могла влиять только на определенную часть вопросов, вопросы найма и управления взял на себя муж. После того, как мы прописали зоны влияния каждого на бизнес, действовать стали согласно этому плану. Впоследствии жена К. перестала углубляться не в свои вопросы, сфокусировалась только на зоне влияния.
Работа с этой компанией, ее руководителем и сотрудниками продолжалась более полугода. Я занималась не только организацией структуры, помощью при делегировании, но и подбором персонала. В начале сотрудничества мы замерили прибыль. Я всегда так делаю, чтобы по истечении работы можно было увидеть взаимосвязь между прибылью и новым качеством управления. Через полгода рост составил 18%.
За счет чего произошел рост бизнеса?
Во-первых, благодаря построению четкой структуры с прописыванием компетенций каждого звена. Сотрудники действовали в рамках своих полномочий. Сохранили только эффективные действия, пересмотрели обязанности руководителей, убрали лишние и нерациональные вещи. Например, у руководителя отдела снабжения убрали обязанность поиска клиентов. Этим стал заниматься ОП.
Во-вторых, руководитель перестал вмешиваться в деятельность подчиненных, потому что решал все вопросы непосредственно с руководителями, а в CRM стал отслеживать эффективность работы команды. Высвобожденное время направил на развитие. Составил маркетинговую стратегию, вложился, как следует, в рекламу. Увеличил поток трафика, следовательно, и клиентов.
Основная ценность организации делегирования в появлении у собственника времени, которое можно потратить на масштабирование компании.
В-третьих, формат отношений для должностей был определен. Проявление инициативы — только в границах, то есть в пределах, установленных должностными инструкциями. Обратная связь происходила быстро и по налаженному алгоритму.
В-четвертых, прекратилась текучка кадров. Текучка исчезла за счет того, что я наладила взаимоотношения между отделами и рассчитала правила определения KPI, благодаря чему у работников появился стимул лучше работать и больше зарабатывать, стала контролировать процесс адаптации новичков. Ведь первое время сотрудник малоэффективен, его работа не соответствует стандартам. Так как люди часто меняются, то и качество обслуживания низкое. Работодатель терпит убытки. Налаженный прием работников приводит к увеличению доходов и укреплению репутации компании.
Предлагаю квалифицированную помощь собственникам компаний в организации процесса делегирования.
В результате сотрудничества со мной:
-вы получите алгоритм правильного делегирования от постановки задачи до ее решения;
-высвободите время для себя и для развития бизнеса;
-увеличите прибыль за счет оптимизации процессов.
Обучение делегированию занимает месяц. Каждую неделю по две сессии, которые мы проводим в паре с опытным маркетологом-психологом.
Обращайтесь ко мне напрямую по контактным данным, через форму обратной связи на сайте или любым удобным для Вас способом.
Наше общение заканчивается тогда, когда Вы достигаете своей цели.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение