Как руководителю вести себя, если в коллективе сплетни

В бытность свою линейным специалистом и руководителем среднего звена я часто в курилках и зонах отдыха была участником обсуждений руководителей, других сотрудников, ситуации в стране и т.д. Потом стала руководителем и попала в ситуацию, когда уже меня пытались подчиненные спровоцировать на сплетни. Но к этому моменту я уже была против сплетен, потому что их разлагающий эффект был очевиден. Почему это плохо  и как с этим работать руководителю...

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Блок 1 - Причины возникновения сплетен. 

Я назову главную, которую надо знать руководителю. Вы позволили этому произойти.

Как Вы это могли сделать:

- не загрузили работой и люди заполнили пустоту свободного времени

- лично были свидетелем сплетни и не пресекли (задав тем самым допустимую в коллективе модель поведения)

-  сами позволили себе высказаться о ком-то

- не определили людям правило о недопустимости сплетен и т.д. 

Могут быть и другие поводы, я назвала наиболее часто встречающиеся. Главное в этом, что руководитель допустил саму возможность возникновения этого явления в коллективе.

Блок 2 – а зачем вообще от этого избавляться. 

Сплетни недопустимы:

- отнимают время от работы как в умах сотрудников, так и чисто технически с точки зрения делания дел на работе

- сотрудники укореняют в своем сознании заниженные стандарты. Сначала сплетни, потом вранье, потом обман, потом предательство. Все этим вещи не так далеко друг от друга как кажется. Зачем Вам лично провоцировать людей на такие поступки, которые они могут совершить по отношению к Вам в том числе. 

Блок 3 - Как руководителю быть с этим?

Для начала принять тот факт, то никто от этого не застрахован. Все сотрудники разные. У каждого свое мировоззрение и вполне может оказаться так, что в сознании сплетников - это вообще нормальное явление и ничего зазорного они в этом не видят (в силу воспитания, окружения и т.д.). Если возникнет желание разозлиться на них, то этого делать нельзя ни в коем случае, т.к. на этой стадии они просто не поймут, за что Вы на них разозлились.

Вашей главной задачей в этим случае станет привнесение в систему ценностей таких сотрудников нового правила, что "так нельзя". Об этом придется говорить прямо и очень четко при каждом замеченном Вами случае. Из своего опыта могу сказать, что важно будет не пропускать ни малейшего эпизода до тех пор, пока у сотрудников не укоренится, что можно обсуждать с коллегами, а что нет.

Возможно ли руководителю молчаливо пропускать, если с его попытаются вовлечь в подобную беседу? Нет, так не получится. Тут надо будет совершить первый принципиальный поступок – обозначить свою позицию. Из своего опыта могу рассказать. Когда меня пытались вовлечь, я первое время долго уклонялась (я еще была начинающим топ-менеджером и слишком сильны были связи с теми временами, когда я была руководителем среднего звена), пыталась отмалчиваться и меня продолжали и продолжали пытаться вовлекать. Но, однажды мне все это надоело, я прямым текстом в ответ на очередную попытку сказала, что "считаю недопустимым в коллективе обсуждения других сотрудников за их спиной, не буду это делать и больше не хочу это слышать". Сотрудница онемела на пару минут, но больше не подходила ко мне с подобными обсуждениями. 

Достаточно ли руководителю просто сказать. Тоже нет. Обозначив свою позицию, руководитель может просто запихнуть это вглубь. Никто не будет обсуждать при нем других, но где-то в кулуарах это может продолжаться. 

Что же делать после того, как Вы обозначили свою позицию. Тут придется совершить второй принципиальны шаг – прививать новую модель поведения. Вообще, делать это можно разными способами.

- Например, приводить примеры успешных людей из мировой практики, но эти люди далеко и вряд ли у всех сотрудников один кумир, опыт которого всех вдохновит.

-  Второй способ более близкий – это на примере сотрудников, которые работают в этой же Компании и которые благодаря своему более корректному поведению что-то получают (уважение руководителя, дополнительные возможности и т.д.). Но тут Вы сами можете породить зависть по отношению к этим сотрудникам и подставить их под удар их же коллег, поэтому способ можно применять очень осторожно. Помните, если сотрудник сплетничает, то с большой вероятностью он склонен к зависти, т.к. сплетнями занимаются те, кто предпочитает интересоваться чужими жизнями вместо того, чтобы заниматься своей.

Третий пример – самый действенный – это личный пример, но не на словах, а на деле. Самым лучшим способом будет даже не осуждение критики, а отсутствие фактов участия Вас в обсуждении других людей. Вас не смогут упрекнуть, а значит Вы сможете смело и открыто требовать от других людей того же. Если же Вы пока еще замечаете за собой такое поведение, то первым делом надо будет самому перестать это делать, а потом уже начать спрашивать с других.

Четвертый способ – наказание. Так или иначе, если в коллективе будут сотрудники, которые после многократных замечаний будут продолжать делать, то надо обязательно будет применять этот метод. Форму уже выбирать Вам. Кстати, не всегда обязательно делать что-то жесткое. Я, например, в некоторых случаях «грустила» и сотрудники говорили, что лучше бы я на них накричала. Это я к тому, что и кнут может быть разным и далеко не всегда выражаться в каких-то агрессивных действиях.

Надеюсь, была для Вас полезной.