Как правильно давать обратную связь подчиненным?

Что руководитель делает для того, чтобы его сотрудник выполнял свою работу правильно? Перечислять можно долго, но все это принадлежит к одной категории - "обратная связь". Практика показывает - эффективность оперативного руководителя напрямую зависит от качества и количества обратной связи сотруднику. Согласен с Андреем, обратную связь необходимо предоставлять обязательно, регулярно и оперативно при острой необходимости. Более того, это наверно странно звучит, но это я доказал на своей личной практике - сотрудник нуждается в обратной связи, как спортсмен нуждается в оценке тренера своих действий, и частота предоставления обратной связи напрямую воздействует на эффективность управления сотрудником.
Что касается качества обратной связи, то здесь я не стал бы выделять какие-либо техники. На мой взгляд все гораздо проще:
1. Обратная связь должна быть содержательной. Сотрудник хочет не просто понимать - что он сделал хорошо или плохо, а именно какие его действия привели к результату, и почему у него это получилось.
2. Научитесь давать только положительную обратную связь. А если требуется выделить недоработки, замените привычные вам слова например на эти:"у нас получился определенный результат, это неплохо, при этом очевидно нам необходимо сделать следующее...".
Сложно сдержать свою критику на недоработки и ошибки сотрудника, однако, люди не глупы и если вы показываете свое понимание и видение исправления ситуации, они это обязательно оценят, примут вашу помощь и сделают в два раза больше, чем от них просят...

Очень понравился ответ Валерии.
Мне кажется вот еще что - у обратной связи есть понятная задача - показывать расстояние до цели работнику. Об этом можно сразу договориться, что ее характер именно такой.

Если и начальник и подчиненный будут взаимодействовать именно в таком контексте, то останутся только ошибки двух видов:

1. Постоянная отрицательная реакция на критику в любом виде по разным причинам,
2. Не готовность идти к поставленной вами цели.

В этом случае важно понять, что имеет место в данном конкретном случае. Если первое - то нужно вернутся в начало, к договоренностям и задаче обратной связи. Если второе - то нужно признать, что обратная связь не работает и решать, что делать с человеком. Возможно, что надо расставаться. Это как у Тарасова, про двух друзей, один из которых отказался от друга , когда тот посмотрел в сторону богатой повозки.

Мой начальник (он же у меня есть) внимателен ко мне и всегда хвалит меня за выполненную работу. Он делает это регулярно и, как мне кажется, искренне. Когда я ошибаюсь, он не ругает меня, но делает мне замечания, в его словах нет раздражение и угрозы, я не боюсь его, но не хочу получить замечания, не хочу обманывать его и доверяю его мнению о моей работе. В сложной ситуации я обращусь к нему за советом, в тупиковой  - за помощью, когда он помогает мне или советует, в его голосе нет превосходства, нет ехидства, он как бы рассуждает со мной о моем деле. Мне нравиться моя работа... Больше соглашусь с Андреем.

Сам, как начальник, я раздражаюсь, мои оценки не регулярны, я не внимателен. Говорю эмоционально и так как понимаю это в данный момент. Мне сложно остаться беспристрастным, когда советую. Хотя, как мне кажется, я не вру и не лукавлю с подчиненными, и все же не думаю, что если мой начальник даст мне свою систему (предположим она у него есть), я стану как он. Однако, система дисциплинирует меня.
Мой друг сказал про одного своего подчиненного, у которого тоже были в подчинении люди: «Ну куда ему эта работа, он людей не любит»... Соглашусь и с Валерией и если кто людей не очень любит, ему без системы нельзя.

Всем начальникам удачи, только бы людей не покалечить...

Сложно ответить без контекста но попробую.

1. Самый простой принцип "плюс/минус/плюс": сначала хвалить, потом ругать (за что-то одно и конкретное), потом опять хвалить.

2. Главный ответ на вопрос "откуда растут ноги?". Он вообще это умеет/может делать? Если "Хочет и может" - то значит проблема с ресурсами и коммуникациями со смежными подразделениями/сотрудниками. То есть им попросту неудобно что-то делать. Решение - оптимизация бизнес-процессов. Если "может, но не хочет" - причина в мотивации. Как в фильме Электроник "где у него кнопка? у каждого человека есть кнопка". Решение - развивайте сильные стороны, и не обращайте внимание на слабые. Найдите решение, как совместить то, что ему нравится с тем , что надо вам. Если "хочет. но не может" - причина в незнании. Учите и развивайте. Пр этом не давайте сесть на шею. "Ты хочешь, чтобы я в четвертый раз тебе показал(а) как это делать? Хорошо, но твою зарплату тоже я получу, ладно?". Если не может и не хочет - это ошибка кадрового назначения, человек не должен находиться на этом месте. Избавляйтесь от него.

3. Простройте систему: Цель - Стандарты деятельности (каким путем прийти к цели) - Оценка соответствия стандартам (регулярная) - Мотивация (насколько потопал, настолько и полопал. Таким образом вымываются лентяи и якоря) - Обучение (если для достижения целей не хватает знаний/навыков). Я делала анонимную форму обратной связи от своих подчиненных ("здесь можно ябедничать"). Узнала что они обо мне гораздо более высокого мнения, чем я думала. Главное сделать эту работу регулярной.

Если интересно как - пишите в личку, вышлю шаблон.