План выполнен на 120%, а компания закончила год в минусе. Годовую премию платите?

Во многом согласен с коллегами. От себя финализирую:
1. Проверить фин. отчетность с целью подтвердить убыток (а за одно посмотреть, как он формировался по кварталам).

2. Проверить формулировки условий выплат премий в "Положения о премировании". Какие метрики там указаны? Какие условия? От формулировок завит очень многое. Но из опыта могу сказать следующее: если премиальные привязаны только к выручке, то в KPI РОПа привязка к прибыли должна быть обязательно. Иначе план будет достигнут именно так, как описал автор. Классика жанра. И тогда вопросы к нему, а не к руководству выше. Или каждому из менеджеров по продажам давать минимальные цены уже с учетом минимальной маржи. Другого пока никто не придумал.

3. Убедиться, что руководитель отдела продаж хорошо понимает алгоритм ценообразования и формирования итогового результата продаж, а также разницу между выручкой, прибылью (кстати, какой из 5?), маржинальностью или наценкой. Встречаю таких "РОПов" сколько угодно. Искренне жаль такие компании. Но это так, к слову.

4. Главный вопрос (вытекает из п.3): как он допускал весь год проседание маржи, (см. п.1)? Он не понимал, что происходит? Справедливости ради нужно отметить 2 разные ситуации: в компании есть бюджет и плановые показатели по выручке и валовой прибыли (в абсолютных показателях) и маржинальности (в %) и тогда просто РОП просто контролирует по-квартальное выполнение. Или в компании нет бюджета и работаем "на ощупь". Что-то продаем и слава богу. Потом узнаем чего и сколько продали. Ну, тогда потом не спрашивайте, как так получилось...

5. Главный вопрос - люди. С одной стороны, если денег действительно нет, то и взять их неоткуда. Соглашусь с коллегами: пообещать расплатиться в ближайший квартал-два. Но кто ж это сможет гарантировать и захотят ли? Тем же продажам и придется самим себе заработать на прошлую премию. Конечно, обязаны расплатиться... Но очень странно выглядит ситуация, когда и РОП, и гендир, и главбух - никто ничего не видел аж 3 квартала подряд (см. п.1)... Коллеги ниже об этом уже писали. Я бы ушел из такой компании.

6. Про виновных: 1. Гендир, имеющий в своем штате такого РОПа, 2. РОП, работающий на выручку, без учета валовой прибыли.

Коллеги, привет!

Александр, отличный вопрос, не в бровь, а в глаз :)

Работал я начальником отдела продаж в федеральной компании. КД обещает по новому проекту по тем временам скажем по "500р с продажи" в мотивацию. Отдел напрягается, продает много, маржа околонулевая - фокус KPI был на привлечение новых клиентов. Итог - премию завернули..

Объясняли менеджерам долго почему, очень логично объясняли.

Де-факто люди все восприняли как обман - и правильно восприняли. Принцип обещал - не сделал словами не переиграть. Как итог - новые мотивации такого плана мимо кассы, часть людей обновили резюме.

Отсюда ИМХО, если люди результативные, уговора о марже не было и нужно сохранить отдел и мотивацию - надо платить из премии того, кто согласовал этот KPI или договариваться о выплате частями.

Я бы выбрала первый вариант и выплатила премию полностью. Команда сделала то, о чём с ней договорились в начале года, и даже перевыполнила план. Если в декабре пересчитать результат по марже, в январе люди закономерно спросят: «А от чего на самом деле зависит наша премия?»

При этом я бы разобралась, кто согласовывал скидки. Если руководство их одобряло и каждый месяц видело, что выручка растёт, а маржа падает, почему решение отложили до конца года? Если отдел сам выходил за согласованные пределы скидок, это отдельный разговор с руководителем продаж.

На следующий год я бы сохранила план по выручке, добавила порог по марже и заранее договорилась, кто может согласовывать скидки и в каких пределах. А оба показателя смотрела бы ежемесячно. Если уже в марте видно, что план выполняется за счёт скидок, ещё есть время изменить условия продаж.

Александр, здравствуйте!
Я согласен с коллегами в том, что встреча собственника и отдела продаж должна быть обязательно.
Замолчать эту ситуацию не получится - это точно.
Собрание обязательно должен проводить собственник, при этом если их несколько то тот, у которого решающий голос.
Необходимо изучить положение об оплате (Ирина Шелест об этом писала) и уточнить были ли какие-либо устные соглашения.
Есть еще один важный момент.
В вопросе речь идет о прибыли ( ее отсутствие). ОДнако прибыль это итог отчета о прибылях и убытках. Отсутствие прибыли в этом отчете не всегда означает, что у компании нет денег.
Нужно смотреть отчет о движении денежных средств.
Хуже когда по отчету о прибыли и убытках прибыль есть, а по факту денег нет.
Возможно, что не ожидали такого перевыполнения плана. Рассматривался вариант при подготовке расчетов, что перевыполнении будет на 2-3 процента.
В конце концов план перевыполнен.
Важный вопрос для собрания.
Что это дало компании кроме зафиксированного убытка?
Например, выросла доля рынка рынка?
Вдруг продавцы нарастили продажи за счет увеличения доли новых клиентов. ИХ привлечение важно для компании и в следующем году они дадут прибыль.
Должны же были быть кроме зафиксированного убытка еще какие-то результаты.
И уже по итогам проведенного анализа принимать решение о выплате.
По существу выплата должна быть.
Вопросы:
1- в каком размере?
2- когда по срокам?
3- возможна ли рассрочка?
4 - Ключевой вопрос: ПРИЧИНЫ ОБРАЗОВАНИЯ УБЫТКА?
Были ли какие-то незапланированные расходы в течении года, которые не були учтены в бюджете компании заранее их они привели к убыткам.
А не перевыполнение плана на 120 процентов.

Здравствуйте, Александр!
Как бизнес-советник, я рекомендую подойти к этой ситуации как к антикризисным переговорам. Главная задача — сохранить бюджет, но удержать людей, способных делать 120% плана.
Я советую действовать в три шага:
+ Проверьте документы. Убедитесь, что в Положении о премировании есть привязка выплат к общей прибыли компании. Если её нет, невыплата за выполненный личный план грозит трудовыми спорами.
+ Предложите компромисс. Полный отказ демотивирует лучших. Выплатите хотя бы часть за личный результат, перенесите выплату на 1–2 квартал или компенсируйте бонус отгулами и обучением.
+ Поговорите с командой открыто. Поблагодарите за отличный результат. На простых цифрах объясните, почему компания в минусе, чтобы снять ощущение несправедливости.

Александр, здравствуйте. Вопросы годовых бонусов, выполнение планов и по каким показателям оценивается работа продаж всегда очень "острые".
Я бы не рассматривала только один вариант "как поступить". Считаю, что должна быть совокупность принятых мер:
1. Проанализировать и провести встречи с продажами и выяснить кто действительно настроен решительно, а кто точно уйдет. Надо понимать настроение команды. Оценить риск ухода команды.
2. Я за честность. Как показывает практика, если начинать недоговаривать или уходить от ответа, то у команды появляется еще больше вопросов и тут неизбежен уход лучших. Поэтому да, собираем объясняем, признаем косяки и, возможно (если это принято в компании) просим продажи предложить пути решения, как они это видят.
3. Как альтернативу я бы обсудила возможность пересчитать по плановой марже и выплатить исходя из этих расчетов.
4. Как вариант, предложить выплатить обещанный годовой бонус в 2027 г., при условии, что за первое полугодие (м.б. квартал) 2027 года прибыль достигнет запланированного уровня.
5. Пересмотреть систему KPI, привязать не только на выполнение плана, но и маржу.
Я бы не искала уже виноватых, факт уже на лицо и сейчас нужно решить как сделать наиболее эффективно с минимальными потерями и учесть этот "косяк" в следующем году при планировании.
А вообще есть практика, когда в локальном акте о премировании прописано при каком проценте уровня маржи переменная не выплачивается (например, если маржа упала ниже 10%, то переменная часть не выплачивается) и при каком уровне точки безубыточности переменная часть выплачивается.
И вопрос, а 120% - это за последний месяц/квартал выполнения плана или это по году выполнение? Тут не совсем понятно, почему, например, в июле-августе не увидели, что KPI некорректные и на конец года будут проблемы?

Александр, здравствуйте. Ситуация печальна, но , к сожалению, не уникальна.
В такой ситуации у меня будет первый вопрос "А почему опомнились только в ноябре?". Отсутствие прибыли весь год компанию не тревожило? Или пустили на самотек и не анализировали на промежуточных этапах?
Пробелы в руководстве не должны решаться за счет сотрудников, они честно выполняли KPI, который им поставили.
Руководство здесь должно задать вопрос себе, сделать выводы и на старте 2027 года пересогласовать KPI. Ретроспективно такие решения не применяются. В противном случае -это называется перекладывание ответственности за свой непрофессионализм.
Что будет если премию не выплатить? Думаю понятно что. Как минимум, уйдут сильные. Останутся те, кто слаб по компетенциям, не смел в принятии решений, у кого нет амбиций - эти люди точно не принесут прорыва компании даже с новыми KPI.