Лучшему специалисту отдела предлагают стать руководителем, а он вежливо отказывается. Собственник обижен: растили, вкладывались, а человек "не хочет расти". По исследованию аналитического центра "АльфаСтрахования" почти половина россиян не согласится на повышение, если вместе с ним придется потерять привычную стабильность. Чаще всего так отвечают специалисты и руководители среднего звена, то есть как раз те, кого обычно двигают наверх. За отказом редко стоит лень. Чаще это трезвый расчет: денег почти столько же, ответственности втрое больше, а любимую работу придется отдать. Рассказываю, как в одном разговоре понять настоящую причину, когда отказ стоит принять и как устроить экспертную карьеру для тех, кто хочет расти в профессии, а не в должности.
Посчитайте сами, кто здесь рассуждает здраво.
В конце прошлого года аналитический центр "АльфаСтрахования" опросил 1 838 человек из разных регионов. 48% ответили, что не согласятся на повышение, если ради него придется отказаться от привычных льгот, корпоративных программ и других частей соцпакета. Безусловным плюсом карьерный рост считают только 19%. А под финансовой стабильностью две трети опрошенных понимают регулярную и предсказуемую зарплату.
Интереснее всего разбивка. Стабильность выше карьеры ставят 58% специалистов и руководителей среднего звена, 39% топ-менеджеров и 27% сотрудников начального уровня. По возрасту - 63% среди тех, кому за 45, и 54% в группе 30-45 лет.
Выходит, крепче всех за стабильность держатся опытные специалисты среднего уровня, из которых компании и набирают будущих руководителей. Если в вашем кадровом резерве несколько отказов подряд, это не совпадение и не характер конкретных людей.
Первое и самое частое - деньги не покрывают нагрузку. В небольших компаниях переход из специалистов в руководители часто дает 10-20% прибавки, а часы и ответственность растут намного сильнее. Бывает и хуже: лучший менеджер по продажам с процентом от сделок зарабатывает больше, чем получал бы начальник отдела на окладе с премией. Он умеет считать и отказывается правильно.
Второе - человек не хочет терять профессию. Руководить отделом и делать работу самому - разные занятия. Тот, кто двадцать лет с удовольствием собирает сложные сметы или настраивает оборудование, понимает, что на новой должности будет в основном распределять, проверять и улаживать.
Третье - страх провала, когда некуда отступить. В компании на сто человек не принято возвращать руководителя обратно в специалисты. Не справился - либо увольняйся, либо садись на прежнее место под взглядами всего отдела. Люди это видят и не рискуют.
Четвертое - жизненная ситуация: маленький ребенок, болеющие родители, ипотека, учеба. Такое "нет" временное, через год-два ответ может быть другим.
Обычная лень тоже встречается, но ее видно по другим признакам, о них ниже.
Причину лучше выяснить, а не угадывать. Хватает получасового разговора без давления, с несколькими прямыми вопросами. Что в новой должности вам кажется плюсом, а что минусом? Если бы оклад был на 30 тысяч выше, ответ изменился бы? А если бы через полгода можно было без потерь вернуться на нынешнее место? Чем вам хотелось бы заниматься через два года? Это "нет" навсегда или на сейчас?
Ответы почти всегда показывают одну из четырех причин. Если дело в деньгах, честно пересчитайте предложение вместе с премией, переработками и тем, что человек теряет. Если в страхе, предложите временный перевод по соглашению сторон: Трудовой кодекс (статья 72.2) позволяет сделать его на срок до года и вернуть человека на прежнюю должность. Пропишите заранее, когда подводите итоги и как выглядит возврат. Если причина в жизненных обстоятельствах, договоритесь вернуться к разговору через год и правда вернитесь. А если человек хочет расти в профессии, ему нужна экспертная карьера.
В крупных компаниях это называют двойной карьерной лестницей: одна ведет к руководству, другая к экспертизе, и обе дают рост дохода. В небольшой компании громоздкая система не нужна, хватит трех уровней.
Переходить с уровня на уровень нужно за то, что человек делает, а не за выслугу. Ведущий специалист отличается от просто специалиста тем, что к нему идут со сложными случаями и он учит новичков. У эксперта есть зона, за которую отвечает только он: база расценок, технологические карты, стандарт проверки договоров.
Экспертов немного: в компании на сто человек обычно один-три. Если звание получают все, кто давно работает, лестница превращается в надбавку за стаж. Уровень эксперта стоит подтверждать раз в год по простому вопросу: делал ли человек за этот год то, ради чего ему дали уровень?
Сметчик из начала статьи стал главным специалистом за 130 тысяч. Он отвечает за базу расценок, проверяет самые сложные сметы и учит двух молодых сотрудников. Отдел возглавила его коллега, сметчик послабее, но спокойный и толковый организатор. Каждый занят тем, что у него получается.
Если человек отказывается от повышения, но охотно берет новые задачи, учится и держит результат, все в порядке: он просто выбрал свой путь. Тревожно другое: отказ от роста вместе с отказом от любых новых задач, обучения и проектов, плюс медленное снижение результатов. Здесь речь уже не о карьере, а о вовлеченности, и разговор нужен другой.
И еще одно. Не наказывайте за отказ: не вычеркивайте человека из резерва с пометкой "неперспективен" и не переставайте звать его в интересные проекты. Дороже обходится обратное: сотрудник соглашается, потому что неудобно отказать собственнику, и через полгода у компании нет ни сильного специалиста, ни руководителя.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение