Руководителя назначили из своих: знает продукт, клиентов, всех по именам. Собственник доволен - не надо искать человека со стороны и месяц вводить его в курс дела. А через два месяца новый руководитель сидит до девяти вечера и доделывает работу за подчиненных, с бывшим другом не может поговорить о сорванном сроке, а коллега, который сам рассчитывал на эту должность, вежливо и неторопливо тормозит каждое решение. Пишу о том, что команда проверяет в первые три месяца, какие решения в это время укрепляют авторитет нового руководителя, а какие его подтачивают, и чем может помочь тот, кто его назначил.
Когда руководителя назначают из своих, собственник почти всегда говорит мне одно и то же: "Ему проще, его все знают". Это правда наполовину. Его знают как коллегу: с кем обедает, как шутит, где затягивает сроки. Как руководителя его не знает никто, включая его самого. Первые три месяца команда выясняет именно это.
Старые отношения не исчезают в день приказа. Вчера вы вместе ругали план, который спустили сверху. Сегодня план спускаете вы, и те же люди обсуждают его уже без вас. Новичку со стороны в этом смысле легче: у него нет общего прошлого, которое мешает спрашивать с людей.
Вслух никто не скажет "мы тебя проверяем". Проверка идет через обычные рабочие ситуации, и почти всегда она касается трех человек или групп.
Первый - бывший друг. Он не обязательно хочет чем-то воспользоваться. Чаще просто ведет себя по-старому: опаздывает на планерку, потому что "ты же знаешь, у меня ребенок в саду", просит перенести срок в курилке, а не на встрече. Остальные внимательно смотрят, что будет дальше. Если руководитель сделает вид, что ничего не заметил, вывод сделают все: правила есть, но не для всех.
Второй - тот, кто сам рассчитывал на эту должность. Такой человек есть почти в каждом отделе, и как специалист он бывает даже сильнее. Открытого конфликта обычно нет. Есть "раньше мы делали по-другому", вопросы с подвохом на планерке, задачи, которые выполняются в последний день срока и ровно по букве.
Третьи - опытные сотрудники, старше по возрасту или стажу. Им важно понять, будет ли новый руководитель с ними считаться или начнет учить работе, которую они делали, когда он еще только пришел.
Самая частая ошибка руководителя из своих - он слишком хорошо знает, что не работает. Годами видел бесполезный отчет, затянутую планерку, несправедливое распределение клиентов. И в первую же неделю все это меняет. Логика понятная, но команда видит не улучшения, а то, что человек "получил власть и начал".
В первые три-четыре недели я советую поговорить один на один с каждым, в том числе с теми, с кем проработал вместе пять лет. Разговор не про "как дела". Что мешает работать. Чего человек ждет от руководителя. Что точно не стоит трогать.
С тем, кто претендовал на должность, нужен отдельный разговор, и лучше в первую неделю. Признать прямо, что ситуация неловкая. Сказать, в чем на него рассчитываете. И дать ему заметный участок работы: не утешительный, а такой, где его опыт действительно нужен. Если этого не сделать, он найдет себе роль сам, обычно роль оппозиции.
С другом тоже стоит поговорить заранее, до первого сорванного срока. Примерно так: "На работе мне придется спрашивать с тебя так же, как с остальных. Если я начну делать для тебя исключения, меня перестанут слушать. Вне работы для меня ничего не меняется". Разговор неприятный, но после первого инцидента он будет гораздо тяжелее, и друг воспримет его как обиду.
К середине второго месяца что-то обязательно случится: сорванный срок, жалоба клиента, ссора двух сотрудников. По тому, как руководитель поведет себя в первый раз, команда составит мнение надолго.
Здесь ловушка, в которую попадают почти все: сделать самому. Вчера человек был лучшим специалистом, ему быстрее сделать, чем объяснить. Пара таких случаев, и команда привыкает, что сложное заберет начальник.
Руководитель отдела снабжения, назначенный из ведущих специалистов, через два месяца пришел ко мне с вопросом, почему он работает по одиннадцать часов, а отдел все равно не успевает. Мы расписали одну его неделю. Больше половины времени он закрывал заявки сам, "потому что так быстрее". За следующий месяц он вернул заявки людям, а сам взялся за два трудных разговора с поставщиками, которые в отделе годами откладывали. Первые две недели сроки просели, потом выровнялись, и впервые за полгода он ушел с работы в шесть.
Второе решение этого месяца - первое изменение. К этому времени руководитель уже выслушал людей и может выбрать одно изменение из тех, о которых просили сами сотрудники. Лучше маленькое и заметное: убрать отчет, который никто не читает, перенести планерку. Команда видит, что слушали не для галочки.
К третьему месяцу проверка обычно заканчивается, и становится понятно, как пойдет дальше. Теперь можно делать то, чего не делал предыдущий руководитель: ставить цели на квартал, вводить регулярные встречи один на один, менять распределение задач.
На это же время приходится вопрос, который новый руководитель откладывает дольше всего: что делать с тем, кто так и не принял назначение. Если за три месяца человек продолжает тормозить решения, нужен прямой разговор о том, как он видит свою работу дальше. Иногда при участии вышестоящего руководителя. Ждать, что "само рассосется", уже нельзя: команда видит, что сопротивление сходит с рук.
Руководителя из своих чаще всего назначают и оставляют одного: "Ты же все здесь знаешь". Хотя поддержка ему нужна больше, чем человеку со стороны.
Достаточно трех вещей. Объявить о назначении самому, при всей команде, и коротко сказать, почему выбрали именно его. В первые два месяца раз в неделю встречаться на полчаса: не проверять, а разбирать сложные ситуации. И не принимать жалобы на нового руководителя через его голову. Выслушать, но вернуть человека к его непосредственному руководителю. Если бывшие коллеги увидят, что вопрос можно решить в обход, авторитет нового руководителя закончится, не начавшись.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение