Интересно мнение собственников бизнеса, коммерческих директоров, руководителей продаж и HRD, которые работают с длинными B2B- и проектными продажами.
Есть менеджер, который получает готовый входящий лид и напрямую влияет на маржу. А есть человек, который сам находит объект, несколько месяцев или год создаёт проект с нуля и только потом доводит его до закупки.
Что происходит, если на финише компания сама решает взять крупный заказ с меньшей маржой, потому что ей выгодны оборот, 100% предоплата, объём закупки у поставщика или дальнейшая работа с клиентом?
Компании сделка нужна. А менеджеру по действующей системе мотивации она может стать почти неинтересна.
И отсюда уже более неприятный вопрос: не создаёт ли сама система мотивации конфликт интересов и риск того, что сильный полевой менеджер начнёт искать для своего заказа другой путь?
Хочу обсудить именно это.
У нас с собственником периодически возникает один и тот же спор по мотивации менеджеров продаж.
Есть менеджер, который получает готовый входящий лид. Клиент уже пришёл с потребностью, дальше можно искать более выгодную закупку, торговаться с поставщиком, управлять скидкой, продавать дороже и напрямую влиять на маржу сделки. Здесь процент от маржинального дохода мне понятен.
Но есть проектные продажи, где никакого готового лида изначально вообще нет. Менеджер сам нашёл объект, вышел на заказчика, проектировщиков и подрядчиков, разобрал техническую задачу, помог сформировать решение, провёл его через проект и несколько месяцев или год сопровождал до реальной закупки.
В первом случае компания дала менеджеру уже существующий спрос. Во втором менеджер этот спрос для компании фактически создал сам.
При этом я не считаю, что проектный менеджер не должен защищать маржу. Должен. Расчёты, испытания, техническое обоснование, работа со спецификацией, переговоры, отношения внутри проекта — всё это позволяет удерживать цену. Но иногда наступает момент, когда дальше защищать её уже невозможно. Конкурент ниже, закупка давит, бюджет ограничен. Либо компания берёт проект с меньшей маржой, либо теряет его.
Допустим, проект от нескольких до десятков млн рублей. Маржинальность ниже обычной, но клиент даёт 100% предоплату. Для компании такая сделка вполне может быть интересной: большой оборот, не нужно финансировать клиента своими деньгами, растёт объём закупки у поставщика, могут улучшиться входные цены или появиться дополнительные бонусы. Плюс остаётся клиент и следующий проект.
Собственник говорит: сделку надо брать.
Но если премия менеджера построена только на марже, для него этот же проект становится гораздо менее интересным. Получается парадокс: компании заказ выгоден, а человеку, который сам его нашёл и довёл до закупки, по существующей системе мотивации — уже нет.
И здесь для меня начинается уже не только разговор про размер премии. Возникает конфликт интересов.
В проектных продажах менеджер часто лично знает заказчика, проектировщиков, подрядчиков, понимает объект и держит значительную часть отношений вокруг сделки. И мы все встречали истории, когда в какой-то момент заказ почему-то уходил в сторону.
Я не оправдываю такие действия. Но возникает неприятный вопрос: если компания сама построила систему, при которой ей сделка выгодна, а своему менеджеру она становится экономически неинтересна, не создаёт ли компания этот риск собственными руками?
Вот поэтому мне интересно мнение собственников, коммерческих директоров, руководителей продаж и HRD, которые работают с длинными B2B- и проектными продажами.
Должна ли вообще быть одинаковой мотивация у менеджера входящих лидов и у человека, который сам создаёт проект с нуля?
Если компания сама решает взять большой проект с пониженной маржой, должен ли менеджер из-за этого терять в премии?
И третий вопрос, самый неприятный: не повышает ли неправильно построенная мотивация риск того, что сильный полевой менеджер в какой-то момент начнёт искать для своего заказа другой путь?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение