Как можно «выписать» обратную связь не только подчиненному, но и руководителю?

Здравствуйте, коллеги. Присоединяюсь к обсуждению. Возможность высказать констуктивный взгляд на ситуацию начальнику со стороны сотрудника - показатель современной компании, в которой комфортнее работать. Но ввести такую систему в коллектив, где выстроена четкая иерархия бывает не комфортно для самих участников. Часто начальтво боится столкнуться с собственной некомпетентностью, а сотрудники не привыкли что можно критиковать кого-то выше, но если переступить через это получится выстроить реально качественную коммуникацию

Алексей, очень откликается ваш пост!) Поддерживаю идею, что двусторонняя обратная связь — это не просто про демократию в управлении, а про зрелость корпоративной культуры. В практике сталкивалась с похожими кейсами: запуск формата «обратной связи вверх» действительно сначала вызывает тревогу — и у сотрудников, и у руководителей. Но при системной поддержке (например, фасилитированные сессии, обучение «как давать и получать фидбек», регулярные форматы one-on-one) — это становится мощным драйвером доверия и роста. Главное — обеспечить безопасность и последовательность. Спасибо, что подняли тему!

Надежда, спасибо за ваш ответ!

Вы очень точно уловили и описали чуть проблемы. Действительно, запустить институт двусторонней обратной связи пробовали и пробуют многие, но пока я не слышал, что эта история прижалась где-то надежно.

Большинство пытаются это реализовать в формате 360 (и это совсем не двустороннее движение) или в виде банальных регулярных встреч, которые сейчас называют one-to-one. Подобные встречи исправно терпят фиаско по причинам, которые вы прекрасно описали.

Именно поэтому, понимая суть неудач мы, с моим коллегой Дэвидом, использовали подход на основе квадрата Деккарта, который позволял снять большинство из этих проблем.

1. Не делать этот процесс регулярным и частым, а делать только тогда когда в организации запускается а) что-то новое (функция, новый сотрудник... ) б) запущен процесс изменений с) есть признаки кризиса (экономика, отношения..)
2. Есть процесс подготовки к встрече с использованием стандартного формата, где ты не только описываешь свои ожидания от работы с коллегой, но и описываешь, что могут ожидать от тебя
3. Отправляешь, все это дело своему оппоненту заранее, так чтобы он успел познакомиться и подумать.
4. Сама встреча регламентирована так, чтобы каждый имел равную возможность прокомментировать свою часть. А не так, что начальник говорит 95% времени.

Вот тогда дело и пошло!! Причем позже мы начали проецировать подобную практику на целые отделы, когда встречи проходили не персонально а группа на группу. Например Маркетинг и Финансы....

Часто возникает вопрос, если это не регулярно, то кто решает когда надо запустить процесс? Этому мы обучали руководителей и HR-ов, ну и конечно всю методология подробно объясняли людям.

Часто пара оппонентов просила, чтобы их встреча проходила под наблюдением третьего..... Вот этого делать нельзя, так как процесс интимный и его не недо нарушать.

Алексей, добрый день.

Коллеги уже написали много преимуществ от двусторонней обратной связи и правилах внедрения. Присоединяюсь к ответам других. Считаю это крутым инструментом.
Поделюсь своим опытом. На практике я видела разные истории - от положительных результатов после внедрения до полного недоумения со стороны обеих сторон.

В компании позиционировали one-to-one как инструмент двусторонней обратной связи, проводили обучение для руководителей и сотрудников, обозначили временной диапазон проведения встреч после оценки, но чуда не случилось. А точнее, случилось не во всех подразделениях.

Если кратко, то с чем столкнулись:
— руководители не инициировали встречи с сотрудниками, хотя были должны. А сотрудники не знали, что можно инициировать самим или боялись
— не увидели откровенности на встречах, то есть встречи проходили формально, потому что сотрудники боятся откровенно поговорить с руководителем
— не все руководители готовы к обратной связи от всех подчиненных. И здесь мы встречаемся с сопротивлением со стороны руководителя, защитной реакцией на встречах. Конечно такое поведение точно не работает на сближение и повышение эффективности. Скорее наоборот
— нет понимания об алгоритме, не знаю о чем конкретно говорить. Этот пункт исправить проще остальных
— нет понимания «зачем встреча, если мы итак постоянно на связи»

При этом я видела и хорошие примеры. После встреч действительно решались вопросы, налаживалось отношение между подчиненным и руководителем. Но здесь, действительно, важен уровень зрелости обеих сторон.

Я бы рекомендовала этот инструмент внедрять, проводить популяризацию инструмента внутри компании. Но не делать обязаловкой для всех, по крайней мере на этапе пилота. И с пониманием относиться к тем, кто пока не хочет, не готов, не умеет. Мышление сопротивляющихся поменяется, но не быстро 😉

Здравствуйте, Алексей!
+ Для коммерческих структур, двусторонняя обратная связь--- вещь давно очевидная и применяется на практике.
+ Государственные или полугосударственные структуры применяют одностороннюю обратную связь в основном. Или в редких исключениях/ за исключением конкретных подразделений. В основном я имею в виду подразделения, которые подразумевают связи с общественностью/ другими компаниями/ СМИ/ гос.учреждениями и т.п.
+ Возможность давать обратную связь своему руководителю---это возможность влиять на решения.
+ Возможность получать обратную связь от подчинённых--это возможность/ риск получить новые идеи, разделить ответственность за принятые решения, найти лучшие решения, получение критики (и объективной и необъективной.)
+ Применение двухсторонне обратной связи становится эффективным инструментом развития компании только в "зрелых/ бизнес-ориентированных" коллективах. Коллективы с высоким уровнем развития корпоративной культуры, целостные
Иначе это способствует развитию хаоса и всеобщего недовольства всеми и всем.

Друзья, всё по этой теме уже исчерпывающе написано. Ещё раз предлагаю: соберёмся коллективом, книжку сделаем: "Советы HR-экспертов".
Добавлю только 20 копеек.
Уже вспоминал книгу Кэрин Мейер "Карта культурных различий". Очень рекомендую всем, она есть на Литресе. Там интересные и объективные наблюдения за различиями национальных управленческих культур, БЕЗ ПОЛИТИКИ. Там нет "хороших" и "плохих", есть РАЗНЫЕ, которые в силу разницы не всегда друг друга понимают. В том числе, про отношения начальства и подчинённых. И инструменты, включая те же самые 360 и прочее. Много забавного про нас, которое мы в силу привычки не замечаем.
А про книжку - я серьёзно! Если создадим инициативную группу, да ещё попросим HRT выступить как трейдмарк, а может и краутфандинг устроить...
Я бы взялся как редактор - составитель. Опыт есть.
Всех с наступающими праздниками, и ДА ПРЕБУДЕТ С НАМИ HR-СИЛУШКА!

Коллеги, спасибо за ваш интерес к этой теме!

Да, 360 - это то, что сразу приходит в голову, но это немного другая история, ведь 360, это всегда про оппонента и никогда про самого себя. Моя практика же была построена на квадрате Декарта и предполагала, что стороны не просто обмениваются ожиданиями от работы оппонентом, но и говорят о том, что их виз-а-ви может ожидать от них самих.

Одно дело покритиковать коллегу или проявить готовность услышать критику про самого себя, другое дело, рассказать своему оппоненту про то, чем ты можешь быть полезным для него....

В описании, это выглядит немного замысловато, но на самом деле супер-просто, когда объясняешь на схеме.. Хочу сделать вебинар на эту тему и изучаю, кому это было бы интересно. Напишите!

Алексей, добрый вечер.
Давать фидбек начальнику сначала кажется страшновато — это у нас многие считают чуть ли не табу. Но на самом деле всё проще, чем кажется, если подойти с умом.
Вот как это может работать на практике (из личного опыта):
1. Личный пример от руководителя
Сначала важно, чтобы сам руководитель показал: “Ребята, я сам открыт к обратной связи”. Например, рассказать случай, когда ему дали совет, и это помогло делу.
2. Договариваться на берегу
Объяснить всей команде, что это нормальная часть работы. Не чтобы “поругать начальство”, а чтобы вместе делать дело быстрее и лучше.
3. Безопасная атмосфера
Открытость — но без “подколок” и обид. Обсуждаем действия и поведение, а не личности.
4. Формат встречи
Можно раз в месяц проводить короткую встречу — типа “15 минут честности”. Любой может предложить улучшение или озвучить то, что мешает — даже по отношению к действиям руководителя. Главное — чтобы был понятный регламент и ведущий, кто следит за “погодой” разговора.
5. Фокус на решениях
Не просто жаловаться, а сразу предлагать вариант, как сделать по-другому:
“У нас часто запаздывают задачи, когда нет четкой цели. Может, будем обсуждать задачи в начале недели вместе?”
6. Письменно — тоже вариант
Если устно некомфортно, можно сделать анонимный ящик или Google-форму для сбора предложений, но здорово, если получится перейти к открытому диалогу.

Как только сотрудник видит, что его мнение реально что-то меняет, обычный страх исчезает. И часто сам руководитель удивляется, сколько идей оказывается “в воздухе”, но ему раньше об этом не говорили.
Главное — начать маленькими шагами и поддерживать уважение друг к другу. Это реально поднимает команду на новый уровень, а лично для руководителя чужой взгляд бывает очень ценным!

Алексей, коллеги, добрый день!
- абсолютно согласна с тем, что двустороння обратная связь - рабочий инструмент
- должен быть шаблон - как давать обратную связь. Руководителей скорее всего учили, а рядовых сотрудников - нет, поэтому им нужно дать инструкцию.
- нужен регламент проведения - где когда и как часто
- нужен ответственный за соблюдение выполнения всех этих правил.

Поделюсь еще дополнением по теме - мы вводили практику "невысказанная обратная связь". Когда собирали управленческую команду и давали задачу высказать невысказанное друг другу в т.ч. директору. И все моменты, о которых стеснялись сказать, было неудобно, было невовремя и тд. - приходилось высказать.

Относительно взаимодействия Руководитель - Подчиненный, я думаю, многие знают про практику реверсивного менторинга. Когда ментор - более молодой специалист или непосредственный подчиненный и он является представителем более молодого поколения, либо роли Исполнителя

Очень интересная тема! Делюсь своим опытом, как мы внедряли двухстороннюю обратную связь на практике.
В одной компании, где я работала HRД, мы решили сделать процесс обратной связи не только сверху вниз, но и снизу вверх — без анонимности, но с чёткими правилами. Сразу скажу: всё работало только потому, что была правильно настроена среда — без наказаний за откровенность.

Как мы это сделали:
1. Формат 360, но в упрощённой версии
Каждый сотрудник раз в полгода давал обратную связь своему руководителю по трём простым вопросам:
Что помогает мне работать эффективнее благодаря тебе?
Что можно улучшить в твоём стиле управления?
Чем бы ты мог меня поддержать?

Письменно, коротко, максимум на одну страницу.
Не было оценок типа "2 балла за эмпатию" — только живая рефлексия.

2. Первым обратную связь запрашивал руководитель
Это был обязательный шаг: сначала сам руководитель просил команду дать ему обратную связь.
Это убирало страх у сотрудников: люди видели, что начальник не боится и сам открыт к диалогу.

3. Отдельные встречи
После письменной части проводили мини-встречи: разбирали обратную связь лично, без лишних свидетелей.
Руководитель просто слушал.
Комментариев типа "сам дурак" или "ты ничего не понимаешь" быть не должно.

4. Правила игры
На старте договорились: обратная связь — это не повод для санкций и не инструмент мести.
Это инструмент роста. Для всех.

Что реально сработало:
Руководители стали чаще спрашивать мнения команды по рабочим вопросам
Уровень доверия внутри коллективов вырос
Быстрее решались микроконфликты и недопонимания, которые раньше копились месяцами
Люди стали сами активнее инициировать улучшения процессов

Что было сложно:
Поначалу некоторые руководители хотели "объяснять" полученную критику или оправдываться
Сотрудникам требовалось время, чтобы поверить, что за честную обратную связь не прилетит

В итоге там, где двухсторонняя обратная связь реально прижилась, команда росла быстрее, ошибки исправлялись легче, а текучка падала.

Добрый день, Алексей, очень сильная и глубокая тема — спасибо за то, что её подняли. Обратная связь в обе стороны — один из самых мощных, но и самых сложных для внедрения инструментов в российских реалиях. Могу поделиться своим опытом и практиками, которые реально работают.

🔍 Как можно организовать обратную связь "снизу вверх" без страха и сопротивления:
1. Формат: регламентированная структурированная обратная связь.
Не просто “расскажи всё, что думаешь”, а чёткие рамки: – Что помогает руководителю быть эффективным?
– Что бы вы предложили улучшить в его подходе к команде?
– Какие моменты в управлении тормозят вашу работу?
– В чём лидер проявляет сильные качества?

Очень важно: сначала позитив, потом зона роста. Структура типа «Start — Stop — Continue» помогает мягко направить фидбек.

2. Время и место: формализованное, но безопасное пространство.
– Специальные сессии раз в квартал (или хотя бы раз в полгода).
– Обратная связь даётся не на общем собрании, а в формате небольших встреч или письменного сбора мнений через внутренние системы.
– Можно использовать посредника (HR, фасилитатор), который поможет "перевести" обратную связь в корректный формат.

3. Принцип безопасности: обязательное правило — без последствий.
– Прямо проговорить: «Обратная связь никак не повлияет на аттестацию, зарплату или карьеру».
– Руководитель обязан благодарить за каждую обратную связь, даже если она неприятная. Никаких оправданий, споров или защиты позиции в момент получения.

4. Первая волна — только на добровольцах.
– Сначала в пилоте участвуют те команды, где руководители реально готовы.
– По их результатам — делиться кейсами внутри компании: что поменялось, что улучшилось.

5. Письменный формат с уточнением тем.
Если команда боится говорить в лицо — начать с письменных форм (формы с вопросами) без полной анонимности, но с возможностью подготовить мысли.

🧠 Из практики: как это работало у моих клиентов
Кейс 1.
Крупная производственная компания. HR организовал «сессии обратной связи» — сначала команда пишет 3 пункта, которые ценит в работе руководителя, и 3 пункта, которые хотела бы изменить. Потом обсуждение — с медиатором. Через 6 месяцев: рост NPS внутри подразделений, падение текучести.

Кейс 2.
IT-стартап. Обратная связь раз в спринт: команда пишет фидбек на тимлида. Только один вопрос: "Что помогло/помешало тебе быть эффективным благодаря/вопреки действиям руководителя?". Очень кратко. Тимлид получает отчёт, обсуждает итоги на ретро. Эффект — рост открытости и скорости улучшений в процессах.

📌 Вывод:
Двусторонняя обратная связь — это не про демократию. Это про зрелую культуру ответственности и роста.

Она работает только если: – есть структура и понятные рамки
– нет страха последствий.
– руководители демонстрируют пример восприятия обратной связи.
– всё воспринимается как развитие, а не как атака.