Как контроль влияет на мотивацию сотрудников?

Приветствую, Инесса!
Контроль, безусловно, оказывает влияние на мотивацию сотрудников. Однако, его влияние сильно зависит от того, как он реализуется в организации.

Методы контроля, приводившие к перевыполнению плана:

Гибкие KPI. Вместо жёстких, зафиксированных целей, использование адаптивных показателей, которые корректируются в зависимости от изменений в рынке, делает цели более достижимыми и мотивирует на перевыполнение.
Система поощрений. Введение дополнительных бонусов или премий за перевыполнение планов с учетом индивидуальных достижений сотрудников повышает стремление работать на результат.
Признание и благодарность. Иногда достаточно простого признания заслуг в публичной форме или внутри команды. Это дает сотруднику ощущение, что его труд важен и оценен.
Прозрачность контроля. Если сотрудники могут видеть реальные результаты своей работы в реальном времени, это стимулирует их работать ещё продуктивнее, понимая, что их усилия сразу приводят к видимым изменениям.
Факторы, способствующие высокому результату:

Автономия и доверие. Когда сотрудникам предоставляется свобода действий при выполнении задач, они чувствуют себя более вовлеченными и ответственными за результат.
Чёткая цель. Когда сотрудник точно понимает, чего от него ожидают и как его усилия влияют на достижение общей цели компании, это мотивирует.
Личное вовлечение лидера. Лидер, который сам активно участвует в процессе и оказывает поддержку, создаёт атмосферу доверия и командного духа.
Таким образом, контроль, направленный не на наказание, а на создание условий для успеха и предоставление автономии, становится мощным инструментом для перевыполнения планов и увеличения мотивации.

Здравствуйте, коллеги!
Наталья Громова, спасибо за очень содержательный комментарий.
Согласна с Вами что вопрос доверия к руководителю очень важен. И что контроль в таком формате взаимодействия воспринимается не как наказание (слежение), а как помощь в работе, корректировка работы, оказание своевременной и нужной поддержки, обеспечение необходимыми данными и ресурсами для выполнения задачи.
Такое участие лидеров (руководителей) всегда благотворно влияет на мотивацию сотрудника.

Инесса, добрый день.
Контроль играет ключевую роль в формировании мотивации сотрудников. С одной стороны, наличие четких стандартов и правил может способствовать созданию структуры и предсказуемости, что является важным для достижения высоких результатов. Организации, которые активно контролируют процессы, могут быстрее выявлять недостатки и предоставлять работникам обратную связь, что в свою очередь может улучшить их производительность и увеличить уверенность в своих силах.
С другой стороны, чрезмерный контроль может иметь негативные последствия. Когда сотрудники ощущают постоянное давление со стороны руководства, это может привести к снижению креативности и инициативы. В условиях постоянного мониторинга работники могут сосредоточиться на том, чтобы просто не ошибаться, а не на достижении большего результата. Важно находить баланс между необходимым контролем и свободой действий.
Эффективные лидеры понимают, что мотивация сотрудников также зависит от уровня доверия. Давая возможность работникам принимать решения и не бояться ошибок, компании могут значительно повысить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. В конечном итоге, здоровая атмосфера контроля и самостоятельности ведет к повышению общего уровня мотивации внутри команды.

Здравствуйте, Марина
Спасибо что поделились своим опытом в данном вопросе.
+ "как компания работаем над тем, что в том числе помогаем поднимать перфоманс команды как раз за счёт налаживания внутрикомандных связей. И здесь мы используем командный коучинг, мастермайнды, какие-то мастер-классы, мастерские, воркшопы и даже тренинги на эту тему готовим для того, чтобы помочь команде выстроить более благополучные отношения внутри коллектива."----отличная практика!
+ Считаю ценным Ваши наблюдения из практики о: "Мы замечали, что когда команда лучше общается, задачи идут быстрее, когда не приходится ни с кем спорить, тратить много усилий на то, чтобы запускать новые проекты. И это довольно мощно влияет на производительность" ---это действительно так, слаженная команда "смотрит синхронно в одном направлении".

Здравствуйте, Александр Глок!
Спасибо за содержательный ответ.
"поведение и желание работать определяет та среда, которую руководитель вместе с командой создает в компании
Сильная позитивная среда помогает развивать внутреннюю мотивацию сотрудников, и тогда внешняя (материальная и нематериальная) ее усиливает"---- я согласна с Вами.
Мониторинг и контроль в данном контексте одно и то же.
И солидарна с мнением о необходимости пространства свободы для команды. Контроль должен "не мешать" команде делать свою работу и вырабатывать приёмы выполнения поставленных задач перед ними.

Инесса, коллеги, приветствую!

Почитал комментарии, увидел мнения про индивидуальную мотивацию. Выскажусь, даже если это пойдет вразрез с общепринятыми принципами

За свой 25-тилетний опыт в управлении бизнесом и проектами и перепробовал разные методы мотивации. В итоге пришел к убеждению, что поведение и желание работать определяет та среда, которую руководитель вместе с командой создает в компании

Сильная позитивная среда помогает развивать внутреннюю мотивацию сотрудников, и тогда внешняя (материальная и нематериальная) ее усиливает

Система контроля (а я всегда говорю, что начинать нужно с мониторинга) - часть такой среды, где прописаны и согласованы правила работы. Все прозрачно и понятно, "люди в курсе", как говорили в 90-е))) Руководитель сначала мониторит ход выполнения задачи, е, если все идет по плану, не вмешивается, не "вставляет свои 5 копеек"

Это дает команде возможность принимать решения и нести за них ответственность. Это определенная свобода в действиях, оговоренная с командой, необходимая и достаточная

Инесса и коллеги, добрый день!

Интересный вопрос для обсуждения. Из того, что хотелось бы добавить...

Необходимо не забывать, что большую часть времени мы проводим на работе, поэтому социальные связи, которые появляются с коллегами, с руководством, играют огромное значение. То как проходит совещание, как ставит задачу руководитель, как с нами общается HR, какая у компании корпоративная культура, какие порядки и даже в чём можно приходить на работу, а в чём нет - вот это всё тоже имеет огромное значение.

И это немного перекликается со 2 пунктом, там есть некоторая автономность, но всё-таки это скорее про отношения. Поэтому мы сейчас, как компания работаем над тем, что в том числе помогаем поднимать перфоманс команды как раз за счёт налаживания внутрикомандных связей. И здесь мы используем командный коучинг, мастермайнды, какие-то мастер-классы, мастерские, воркшопы и даже тренинги на эту тему готовим для того, чтобы помочь команде выстроить более благополучные отношения внутри коллектива.

Мы замечали, что когда команда лучше общается, задачи идут быстрее, когда не приходится ни с кем спорить, тратить много усилий на то, чтобы запускать номе проекты (их становится безопасно предлагать). И это довольно мощно влияет на производительность и тут даже идёт речь не о работе конкретного человек, а про системной подход именно к команде, для того, чтобы рос и человек и вся команда.

Светлана, спасибо!
Очень достойный ответ и мне близка Ваша позиция.
Я аналогично веду себя с командой------"Меня никогда не волновало где мой персонал, когда он делает свою задачу. Мне важен результат".
Такой подход говорит о зрелости управленца, который многое видел, сделал правильные выводы, научился применять управленческое воздействие на получение результата.

Инесса, коллеги, приветствую.
АБК Консалтинг прям «с языка снял». Полностью согласна. Такому подходу и работе меня научил один из собственников много лет назад!
Я привыкла так работать и приучала свой персонал к:
1. обсуждению на старте проекта, трудозатрат, ресурсов, времени
2. промежуточным итогам+ОС по отклонениям с предложениями решений, обсуждением, принятием вариантов
3. итоговый результат
Это позволяет быть более дисциплинированным, дает свободу действий, понимание ответственности, важности и необходимости сотрудника.
Меня никогда не волновало где мой персонал, когда он делает свою задачу. Мне важен результат без опозданий и ОС, в тч при отклонениях.
И похвала. Каждому важны слова похвалы и благодарности. Это всегда и всем актуально, не важно на работе мы или дома.
И всегда будет результат 100+
Спасибо за тему

Здравствуйте, АБК Консалтинг!
Спасибо за ёмкий ответ.
Я солидарна с Вашим мнением --необходимости держать баланс контроля.
И мне импонирует Ваше разделение на этапы в конкретной задаче или проекте, от инициирования до подведения итогов (результатов).
Это действительно эффективный метод.

Инесса, коллеги, добрый день.
Очень интересная тема.

Во всем нужен баланс.
Недостаточный контроль создает только видимость контроля, а чрезмерный - порождает обиды и безответственность и безынициативность.
В своей практике мы используем 3 этапа контроля для достижения и перевыполнения плана:
1- предварительный (понимание цели и достаточности ресурсов)
2- промежуточный (для анализа выполнения по плану и необходимости корректировок)
3 - финишный (оценка полученного результата).

Здравствуйте!
Спасибо, Галина, за интересный комментарий!
Согласна с Вами во многом!
Иногда мне кажется, во многих компаниях лучше, чтобы шеф не знал как реально обстоят дела, потому что если узнает, то дела пойдут намного хуже.))
Так что контроль должен быть в меру, и эта мера должна иметь чёткие границы.
А руководители должны уметь делать "управленческое воздействие" на результаты, а не заниматься "слежением за сотрудниками по камерам".
С уважением, Инесса Шелест

Добрый день, коллеги! Ни видела еще ни одного предприятия, где бы руководитель 100 % понимал и до точности знал, чем занимаются его подчиненные на рабочем месте.
Нет, я не призываю смотреть в видеокамеры и выходить к исполнителю через каждые 2 часа. Контроль нужно организовывать через систему организации выполнения технологического процесса(производственного процесса,любого процесса и точную систему учета выполненных работ(любых). Если исполнитель знает, что он сам влияет на показатели и прочие данные, при этом все прозрачно, то система контроля и система мотивации совпадут. Мне сверху видно все- ты так и знай! Но,к сожалению многое спускается на самотек. Ну что вы тогда хотите? Как только мы стараемся выстроить прозрачную систему учета выполненных работ, так сразу брови у исполнителей хмурятся.

Нормировщик Галина Кирьянова

Здравствуйте!
Спасибо Ольга и Дмитрий за интересные ответы по теме и что поделились мнением.
Я солидарна с Вашими точками зрения на этот неоднозначный вопрос.
однозначным выглядит следующее:
• Контроль влияет на мотивацию сотрудников.
• Зоны контроля должны быть распределены между руководителем и исполнителем.
• Данные контроля должны быть связаны с управленческими воздействиями и материальной мотивацией.
• Контроль должен учитывать различные действия сотрудников и не контролировать все.
• Парадокс контроля и вознаграждения: денежное вознаграждение снижает внутреннюю мотивацию.
• Внешнее вознаграждение может привести к проблемам со здоровьем и психологическим благополучием.
• Социальное одобрение повышает мотивацию, если человек изначально внутренне мотивирован.
• Правильное взаимодействие между руководителем и сотрудником повышает внутреннюю мотивацию.

Инесса, добрый день! Приведенные вами примеры говорят о том, что мотивация должна быть персонализирована, и сколько людей, столько ожиданий от системы мотивации. Одних демотивирует избыточный контроль или микроменеджмент, тогда как других это приводит к результату. Кто-то борется за идею и тогда денежное вознаграждение снижает его мотивацию, а кто-то оплату труда воспринимает как подтверждение своей компетентности и своих достижений. В этом и сложность создания единых систем мотивации в компаниях. Лучшие методы были, когда непосредственный руководитель внимательно знакомился с каждым сотрудником, его ценностями и мотивами и выстраивал персональную работу.

В дополнение нашла несколько исследований на эту тему, которые указывают на:
? Парадокс контроля и вознаграждения
Когда все мысли про еду — это само по себе является стрессогенным фактором.
Так вот, люди, озабоченные этим вопросом, едят примерно столько же, как и те, кто наплевал на контроль питания. Только первые выгорают и теряют мотивацию, а вторые как Карлсон — в полном расцвете сил.

+ Эксперимент Притчарда с коллегами (Pritchard, R., Campbell, K., Campbell, D., 1977) показал, что при решении шахматных задач денежное вознаграждение снижает внутреннюю мотивацию. Примерно в это же время были проведены другие исследования, посвященные другим типам вознаграждений. Они показали аналогичный результат.

+ Исследования Ричарда М. Райана и Эдварда Л. Деси показали, что долговременные жизненные цели людей обычно попадают в одну из двух категорий:
- Внешние цели: накопить богатство, стать знаменитым и иметь привлекательную внешность (имидж);
- Внутренние цели: личностный рост, построение близких межличностных отношений, помощь другим людям и обществу в целом.
Основной результат, обнаруженный Деси и Райаном, заключается в том, что люди, которые придают относительно большее значение внешним стремлениям по сравнению с внутренними, обладают меньшим психологическим благополучием.

Инесса, коллеги! Добрый день!

Мне часто доводилось слышать от неопытных руководителей (не моих к моему удовольствию), что они предпочитают:
а) или всё контролировать и всем руководить (ещё они это называли "жёстким" стилем руководства),
б) или делегировать все полномочия по максимуму (ещё они это называли "демократическим" методом управления).
Для них было великим открытием, что ни первого ни второго не бывает и, скорее, стереотипы а/б говорят об отсутствии управленческих навыков у руководителя.
Открытием для них было так же то, что даже к одному и тому же сотруднику в рамках разных по сложности задач руководитель просто обязан применять разные стили управления с разными корзинами мотивационных инструментов.
Тема очень объёмная, с интуитивно неочевидными кейсами управления и не линейная в раскрытии пути к успеху. Очень интересно будет узнать мнение коллег.
Спасибо Инесса!