Нематериальная мотивация топов: конструктор инструментов или единая модель?

Добрый день! Одинаковая нематериальная мотивация для всех топов, на мой взгляд, почти не работает. Топ-менеджеры слишком разные — по ролям, амбициям и этапу карьеры. Поэтому вариант общая база + индивидуальная настройка выглядит самым адекватным.
Как универсальную основу я бы оставила:
реальное участие в стратегии;
понятный управленческий мандат и доверие;
участие в ключевых проектах;
уважение к времени и определённую гибкость.
А вот персонально — уже под человека:
коучинг;
публичность и личный бренд;
внешние роли и экспертные площадки;
особые внутренние роли (наставник, драйвер изменений).
Когда мотивацию подстраивают под конкретного топа, растёт вовлечённость и спокойствие в решениях. Главное — чтобы логика персонализации была прозрачной, иначе это быстро воспринимается как несправедливость.

Здравствуйте, коллеги!

Считаем, что оптимально сочетать единую базу нематериальных инструментов для всех топ-менеджеров, а именно таких как участие в стратегии, ключевых проектах, публичное признание, гибкий формат работы и управленческий коучинг - с персонализированной настройкой под каждого руководителя. Универсальная платформа создаёт прозрачность и ощущение справедливости, а индивидуальный набор, учитывающий личные драйверы, карьерную стадию и приоритеты, делает мотивацию реально рабочим инструментом: повышает вовлечённость, удержание и качество управленческих решений.

Добрый день, коллеги!

Для меня сама формулировка "нематериальная мотивация топов" всегда звучала немного странно. В моей картине мира с топ-менеджментом всё довольно просто: этим людям нужно платить столько, сколько они стоят, а дальше они уже сами принимают решение — играть в эту игру или нет.

Почитал ответы коллег, и, по ощущениям, большинство сходится в одном и том же:
есть общая управленческая рамка (результаты, деньги, KPI, ответственность), и есть индивидуальные надстройки под конкретного руководителя. И это, по-моему, абсолютно логично. Более того, мы давно уже движемся в сторону индивидуальной настройки мотивации вообще для всех людей, не только для топов. Просто с топов, возможно, проще начинать, дальше масштабировать.

Рамка одна, а драйверы разные. И если через эти драйверы помогать людям достигать и своих целей, и целей компании — система начинает работать.

Но у меня тут возникает другой вопрос. Если мы говорим про топов, то почему мы вообще рассуждаем в логике "что им насадить"?

Почему бы не пойти от обратного и не оформить это как стратегическую сессию?

Собраться с топ-командой и честно ответить на вопрос: А как мы сами хотим, чтобы мотивация в этой компании работала?

Компания — условно вечная, люди приходят и уходят. А топы:
-лучше всех понимают бизнес,
-лучше знают, что их реально драйвит,
и отлично чувствуют, где проходит граница между общим и индивидуальным.

В такой логике они сами скажут: вот это — наша общая база, а вот здесь мы разные, и у каждого могут быть свои "плюшки"

Мы же и так это видим в переговорах: кому-то важна машина, кому-то гибкость, кому-то влияние, кому-то статус или масштаб задач.

Поэтому мой ответ простой: да, нужна общая рамка + персональная настройка.

Но я бы начинал не с конструктора "сверху", а с совместной работы с топ-командой, где они сами эту модель и собирают. Это и для бизнеса полезно, и для команды сильно честнее.

Здравствуйте!

Из практики скажу так: единая модель для всех C level работает только как каркас и язык договоренностей, но не как реальный инструмент мотивации. У топов слишком разная роль в бизнесе, разная зона влияния и разная стадия профессиональной зрелости. Универсальной может быть база в виде доступа к стратегии, влияния на ключевые решения и прозрачных правил игры. Это гигиенический минимум без которого система просто не воспринимается всерьез. Все остальное при попытке уравнять быстро превращается в формальность и теряет ценность.

Реальная отдача появляется именно на уровне персонализации. Для одного топа драйвером будет расширение мандата и сложные трансформационные задачи, для другого признание и внешняя публичность, для третьего возможность снизить операционную нагрузку и перейти в роль архитектора. Когда мотивационный набор собирается под конкретного человека, растет вовлеченность и качество управленческих решений, потому что топ начинает видеть прямую связь между своими сильными сторонами и интересами и целями бизнеса. По сути задача системы не мотивировать вообще, а удерживать фокус и энергию каждого ключевого руководителя там где он дает максимальную отдачу компании.

Добрый день. Любая мотивация должна содержать 2 компонента: мотивация направленная на достижение корпоративных целей и мотивация направленная на стимулирование активности конкретного человека. Первая будет общей для всех должностей, которые причислены к ТОП-менеджерам компании, а вторая будет базироваться на персональных ценностях конкретных людей, занимающих эти должности.

Добрый день!
Общая база конечно должна быть в зависимости от Стратегии, целей и возможностей. Все что вы перечислили в качестве единого пула управленческих инструментов = мотиваторов, да очень важно. По сути Единые мотиваторы призваны влиять на эффективность вашего бизнеса. То есть важно создать некую культуру, где управленцы будут себя чувствовать свободно за предложенные инициативы, важно также чтобы был единый механизм принятия управленческих решений, если уж команды ТОП-ов в этой компании реально влияет на результаты.
Что же касается индивидуальных Нм мотиваторов, то здесь важно собрать с каждого топа его ключевые драйвер,ы мотивирующие именно его и повышающие эффективность командной работы (это может быть в зоне материальной мотивации). Проведите опросы, заручившись поддержкой ключевой фигуры, возможно неформального лидера. Не думаю, что перед сторонними консультантами все топы будут откровенны - тут именно через правильное позиционирование вас....
Какая среда в компании/корп. культура, кто был инициатором привлечения вас на проект? Ответьте себе честно: этот проект важно успешно закрыть или нужен результат вдолгую для компании? Все ли топы стабильные и на долгие годы?

Успехов!

Я думаю, что можно использовать подход из маркетинга. Как мы выявляем конкурентные преимущества для клиентов? Мы сначала сегментируем клиентов по потребностям, по "болям", по прочим признакам. Выясняем, что на самом деле важно нашим клиентам. А уже после этого определяем позиционирование и разрабатываем программы лояльности. Почему мы так делаем? Всё дело в том, что конкурентные преимущества не могут быть универсальными для всех. Спросите у двух человек, что такое качественный товар, и вы получите три разных ответа. Ещё один важный момент - анализ рынка. Что делают наши конкуренты, сколько стоит аналогичный продукт или товар-заменитель? Эта важная информация для принятия решения по всем маркетинговым и рекламным активностями. Иначе - деньги на продвижение "на ветер". Все эти маркетинговые инструменты можно применять и для сотрудников. Рынок труда действует по тем же законам, что и любой рынок товаров и услуг. На рынке труда тоже есть "продавцы" и "покупатели", есть товары-аналоги и товары-заменители. Исходя из этой логики к универсальной базе для стимулирования может относиться сложившаяся на рынке ситуация (предложения других работодателей, потребности соискателей, дефицит или избыток кадров и т.д.). К индивидуальным настройкам будут относиться личные потребности и "боли" топ-менеджеров. Это важно учитывать и находить баланс между возможностями бизнеса и пожеланиями сотрудников. Речь идёт не только о финансовом вознаграждении. Это и полномочия, и возможность влиять на результаты, и отношения с собственником и/или СЕО и много всего другого, что важно для каждого топа. Хотите результата - обсудите с каждым топом все эти вопросы так же, как обсуждаете вопросы долгосрочных отношений с ключевыми клиентами, которые очень важны для вашего бизнеса.

Добрый вечер.

Если мы говорим реально про топов, то тут механика такая.
Зачем изобретать велосипед, когда у топовых компаний планеты уже это всё есть и отработано, и на это
миллионы долларов потратили (исследования и т.д.).

С 2005 по 2010 год я работал в европейской компании со стажировкой.
У них было с мотивацией вообще не обычно (необычно), как мне казалось, для РФ.
Но работало безупречно.
Например, KPI продажника состоял из 8 пунктов, 2 из которых были групповыми.

А вот теперь про топов.
Первый момент — это база + классическая практика.
ДМС в расчет не берем, это стандарт для всей компании, тем более семейный.
А вот что можете взять на вооружение:
ДМС семейный.
Служебная машина и ее уровень.
Даётся на два года и меняется на новую, а вот комплектация — по заслугам.

Ну и самое главное.
Нематериальная компенсация — всегда, всегда — индивидуальная и связана с ценностями конкретного специалиста.
Нематериальные компенсации мотивируют нашу личность (внутреннюю часть), а не профессионала (эта часть работает тупо за деньги).

И вот тут важно понять: топы — это как правило развитые люди, много что понимают, у них широкий кругозор, на то они и топы.
И вот каждого важно понять: чем живет, чем дышит, какие цели, планы, амбиции.
Прогнать по колесу баланса и всё выяснить.

Только через ценности человека можно его замотивировать нематериально.
Скажем так, основы вербовки.

Ценности это обьемная тема.
Ценности-это то, что нам важно в определенный промежуток времени.
Есть короткосрочные ценности неделя, две, месяц, два.
Есть долгосрочные ценности, 3 месяца до 5 лет.
Дольше сложнее.
Вот это и важно выяснить у человека.
Кому-то отдых Мальдивах, кому-то путевку в санаторий, кому-то встреча с его кумиром, концер, спорт,
что-то для детей, крутое обучение, помощь с жильем, и много много других вариантов.
А кому то почетная грамота, признание и такое бывает.

И запомните, любая нематериальная мотивация для сотрудника, будет материально затратной для компании. Но эффект может дать гораздо больше, чем если бы заплатить эту сумму на прямую сотруднику.

P.S.
Так хэнтят топов.
Берут и переманивают за те же деньги, но с дополнительной мотивацией (нематериальной) через ценности.

Ребята, а кто такие ТОПы?
1. Владелец бизнеса
2. Наёмный Гендир (реальный или зиц-председатель, марионетка)
3. Финдир
4. Комдир
5. Главбух (не всегда!)
5. Техдир
6. Главный инженер
7. Главный механик
8. Главный конструктор
....... ?????
По-моему, ответ очевиден. Универсальная база - общий ФИНрез. Остальное - в рамках поставленных целей.
Если человек - реальный ТОП, то всё перечисленное ему только положено по статусу и входит в его ответственность.