Как создать эффективную систему мотивации для удалённых сотрудников?

Мария, здравствуйте!

Чуть более 10 лет назад, когда слова «удаленка» еще не было в нашем лексиконе, подобный вопрос я задал президенту европейского подразделения крупнейшей глобальной корпорации. Его офис был в Женеве и он отвечал за развитей более 40 стран и естественным образом не мог контролировать детали того, что происходило в этих странах. Его управление было абсолютно точно «удаленкой», и вся система управления была направлена на то, чтобы поддерживать мотивацию людей, которые не находились с ним вместе в офисе.

Я отвечал за Россию. Мы разговаривали по телефону пару раз в год и виделись примерно столько же. Его ответ был обескураживающе прост, когда я спросил, как руководить людьми, которые находятся на Дальнем востоке или в Сибири?

«Делай так же, как и я руковожу тобой. Мы выбрали тебя, и мы тебе доверяем. Ты сам ставишь цели, которые нас полностью устраивают. Мы готовы давать возможность тебе ошибаться при условии, что ты не наступаешь на грабли дважды»

Несмотря на то, что этот человек знал меня очень шапочно, я понял, что мне доверяют и у меня есть пространство для эксперимента. Я знал, что могу ошибаться, но кредит доверия не безграничен. Этого было достаточно.

Мария, добрый день!
Поделюсь нашим практическим опытом построения системы мотивации для удаленных команд. Мы сфокусировались на трех ключевых направлениях: прозрачность, развитие и сообщество.

Инструменты:
1. Регулярная синхронизация и прозрачность (формальные встречи):
а) Ежедневные командные стендапы с камерами - именно встречи, а не звонок в Яндекс.Телемост без камеры. Удаленное общение - это хорошо, чаты тоже, но как ни крути, живое общение никто не отменял, и оно положительно влияет на сплоченность команды. Главное - на интервью при приеме на работу рассказывать, что в команде приняты ежедневные встречи с включенными камерами.
б) Ежеквартальные встречи всех команд - для стратегической синхронизации, обмена результатами и демонстрации метрик. Каждый руководитель рассказывает, что было нового в этом квартале. Так каждая команда в курсе происходящего, и для самой команды это плюс - надо думать над метриками, которые необходимо показать на общей встрече.

2. Профессиональное развитие и обмен знаниями:
Тематические митапы (например, по фронтенд-разработке) - у нас спикер вызывался сам, придумывал тему и делал мини-доклад. Мы заказывали обед в офисе, а тем, кто работает в других городах, заказывали суши или пиццу домой. Такие встречи были раз в 1,5-2 месяца. Тут главное, чтобы был ответственный человек из технической команды, который организует и мотивирует нового спикера, ну и HR, который занимается организацией самого митапа.
Результат: через небольшое количество времени (месяцев через 3-4) еще одна команда изъявила желание проводить такие митапы.

3. Культурные и социальные активности:
а) Книжный клуб - ребята предлагали книгу месяца (не обязательно профессиональную, могла быть и классика), а в конце месяца собирались и обсуждали ее.
б) Внутренний подкаст с коллегой - у нас все это было онлайн, главное, чтобы ведущий (это был один из наших сотрудников) был энтузиастом, и все происходило с юмором. Это было супер, на эту встречу приходило больше всего людей. Остальные сотрудники задавали вопросы в чате, ведущий их зачитывал, кто-то шутил - в общем, все было довольно весело. Неформальная встреча коллег в онлайне, плюс отличное настроение, и мы узнаем про сотрудника что-то новое. Главное, чтобы все было неформально, а не официальное интервью - где вопрос-ответ. У нас даже шутки были на этой встрече, но такие интеллектуальные :)
в) online зарядка на 8-10 минут, она у нас по времени проходила в 15:00, тот кто подключался вставал с рабочего стула и делал зарядку под ритм ведущего всего этого мероприятия :)

Какие метрики?
1. Прямые метрики: Посещаемость мероприятий (например, на подкаст приходило до 80% команды), активность в чатах, рост числа внутренних инициатив.
2. Опросы: Регулярные анонимные опросы (eNPS, вопросы об удовлетворенности коммуникацией и атмосферой). В открытых вопросах собираем пожелания по новым форматам.
3. Качественный фидбек: Самая ценная метрика - когда сотрудники пишут в отзывах: "Хочу больше таких встреч" или сами предлагают провести что-то похожее.

С какими сложностями столкнулись?
1. Главная сложность: Система держится на энтузиазме конкретных людей (организатор митапов, ведущий подкаста). Без поддержки инициатива угасает.
Наше решение: Формально закрепить ответственность за HR или тимлидом, включив организацию таких активностей в их рабочие планы и KPI.

Доброго дня!
Как создать мотивацию для удалённых сотрудников
Ключевые принципы:

прозрачность — чётко формулируйте цели, KPI и систему вознаграждений;

индивидуализация — учитывайте личные приоритеты (кому‑то важны деньги, кому‑то — гибкость или признание);

регулярная обратная связь — сотрудник должен понимать, как его работа влияет на результат;

включённость в команду — создавайте ощущение причастности к общему делу.

2. Конкретные инструменты мотивации
Материальные:

премирование по результатам KPI;

бонусы за перевыполнение плана;

компенсация затрат на оборудование/интернет;

оплата курсов и профессиональных сертификаций;

гибкие графики и дополнительные выходные за высокие результаты.

Нематериальные:

публичное признание достижений (в чатах, на собраниях, доска почёта);

персональные благодарности от руководства;

карьерные треки и планы развития;

менторство и наставничество;

виртуальные тимбилдинги (квизы, игры, кофе‑брейки);

доступ к эксклюзивным вебинарам/конференциям;

«день без встреч» раз в месяц;

возможность влиять на процессы (сбор идей, голосование за изменения).

3. Как измеряют эффективность методов
Прямые показатели:

рост производительности (объём выполненных задач/проектов);

снижение текучести кадров;

сокращение сроков выполнения задач;

увеличение конверсии в целевые действия (например, закрытие сделок).

Косвенные индикаторы:

повышение качества работы (меньше ошибок, выше оценка клиентов);

рост инициативности (больше предложений от сотрудников);

улучшение коммуникации в команде.

4. Метрики вовлечённости
eNPS (Employee Net Promoter Score) — «Насколько вы готовы рекомендовать нашу компанию как место работы?» (шкала 0–10);

индекс вовлечённости — опросы с вопросами о заинтересованности, смысле работы, поддержке со стороны руководства;

активность в корпоративных каналах (чаты, форумы, внутренние соцсети);

участие в мероприятиях (процент сотрудников на вебинарах, тимбилдингах);

инициативность (количество предложений/идей от сотрудников);

время ответа на внутренние запросы (скорость коммуникации);

уровень абсентеизма (пропуски виртуальных встреч, задержки с ответами);

обратная связь по опросам (динамика оценок по ключевым вопросам).

5. Как часто пересматривать систему мотивации
Рекомендуемый график:

ежеквартально — анализ KPI, корректировка бонусов, сбор обратной связи;

раз в полгода — пересмотр структуры вознаграждений и нематериальных стимулов;

раз в год — полный аудит системы (опросы, сравнение с рынком, внедрение новых инструментов).

Триггеры для внеочередного пересмотра:

резкое падение вовлечённости (снижение eNPS на 10+ %);

рост текучести;

изменение стратегии компании;

появление новых рыночных практик.

6. Типичные сложности при внедрении
Сопротивление изменениям — сотрудники привыкли к старой системе, боятся потерять льготы.
Решение: прозрачное объяснение причин, пилотные группы, поэтапное внедрение.

Нехватка данных — нет базы для объективных KPI.
Решение: стартовые опросы, тестовые периоды, адаптация метрик.

Разная мотивация команд — универсальные методы не работают.
Решение: сегментация сотрудников, персонализированные пакеты.

Технические барьеры — не все инструменты интегрируются в текущие процессы.
Решение: выбор гибких платформ, обучение, поддержка IT.

Отсутствие культуры обратной связи — сотрудники не доверяют опросам.
Решение: анонимность, демонстрация изменений по итогам отзывов.

Перегрузка от «геймификации» — лишние конкурсы снижают фокус на работе.
Решение: баланс между игрой и реальными задачами, фокус на смысле, а не на призах.

Дистанционный контроль — сложно оценить вклад «тихих» сотрудников.
Решение: акцент на результатах, а не на активности в чатах; регулярные 1:1‑встречи

Мария, Коллеги, всем доброго времени суток!
За последние 4 года мы провели консалтинговые проекты, направленные на повышение и создание внутренней бизнес-атмосферы успеха и повышение внутренней удовлетворённости от совместной деятельности. Приводим результаты одного из исследований, как есть:
• Хочется, чтобы все отделы больше взаимодействовали. Например, провести «день открытых дверей» в каждом отделе, для понимания ценности других сотрудников. Хочется 1-2 раза в месяц получать обучение (но не принудительное), например живой + запись. Развитие внутрекомандных мероприятий. Больше прислушиваться к сотрудникам направлений, а не идти только по своим ожиданиям.
• выстроить кросс коммуникацию между отделами. Добавить внутреннее обучение сотрудников ( растить кадры)
• Основной критерий результативности - это финансовая часть.
• Усилить свои навыки в продажах, повышение квалификации
• Все отделы работают очень оперативно и слаженно! На собрании особенно почувствовалась мощная энергия всей команды. Классно было бы раз в год проводить встречу для всей команды - тимбилдинг, квиз или что-то похожее.
• взаимодействие между отделами
• Оцифровка работы всех отделов, прозрачная и доступная для всех аналитика, общие координации по результатам и тестированию гипотез, внедрение квартальных целей для руководителей
• пока сложно дать обоснованный ответ тк недавно работаю
• Может, сделать что-то вроде общей папки с отчетностью и записью мини-урокам по процессам работы. Бывает, не совсем понятно/корректно ставят ТЗ
• Добавить систему поощрений за результаты, это добавит азарта)
• Меньше пуха, больше дела
• Повышать профессионализм каждому в своей области
• Научиться работать в «команде», развить внутреннюю культуру и большее время уделять процессам
• Оптимизация бизнес-процессов внутри каждого отдела, но не за счет других отделов. Всегда исходить с позиции win-win
• Как мне кажется, упор в развитии коллектива стоит делать на горизонтальные связи.
• Актуализировать личные данные по сотрудникам , орг. структуру, больше корпоративной культуры, планирование обучения каждых отделов, исходя из целей и развития компании
• Должна быть лучше выстроена работа и взаимодействие между отделами, каждый должен заниматься своими обязанностями, чтобы не проседать в выполнении задач
• Сделать более автоматизированную работу и уйти от множества таблиц.
• не могу ответить на этот вопрос
• Иногда дать чуть больше времени на выполнение задач, чтобы не работать в бешеном темпе без перерывов
• Сделать регламенты по основным рабочим процессам 2) Структурировать все документы и материалы, чтобы в одном месте было собрана аналиц ЦА, анализ конкурентов, продукты конкурентов, позиционирование и концепция школы, смыслы которые можно использовать, что приемлимо, что не примелимо, и так по разным продуктам и направлениям школы 2) Оцировать работу тех отдела, я понимаю, что у них очень много задач, но из-за того что задач много, а мы все ставим внутри по личкам, многое не выглядит прозрачным, и контролировать поставленные задачи и их выполнение бывает неудобно
• Энергии
• Максимально знать наш продукт, просмотреть курс для понимания, что мы продаем и что мы предлагаем клиентам
• Время и адаптация если только начали работать, с опытом всё придёт, если профессионал, главное терпение и не сдаваться, нужно мыслить позитивно всегда какая бы плохая ситуация не была.
• Чтобы работать эффективнее, я бы предложил сосредоточиться на главных задачах, упрощать процессы, где это возможно, и чаще делиться обратной связью. Это помогает быстрее двигаться вперед и избегать лишних сложностей.
• Больше общаться между отделами
• Усилить команду Тех.Поддержки.
• Внедрить регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителями. Это позволит своевременно корректировать действия и улучшать результаты.
• Я бы предложила несколько подходов, которые могут быть весьма эффективными для повышения производительности и результативности как своей деятельности, так и работы коллег: 1)сосредоточиться на создании атмосферы доверия и взаимопомощи в команде. Важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя свободно и мог делиться своими идеями без страха быть осужденным. 2)внедрение гибкого подхода к обучению и развитию сотрудников. Каждый из нас имеет свои уникальные стили обучения и темпы. Я бы предложила организовать внутренние мастер-классы или тренинги, где сотрудники могут делиться своими навыками и знаниями, тем самым создавая культуру постоянного обучения. Что касается рекомендаций для других сотрудников и подразделений, я бы подчеркнула важность постоянного обучения и развития. Необходимо регулярно участвовать в образовательных тренингах и семинарах, чтобы поддерживать профессиональные навыки на высоком уровне. Я также предлагаю делиться знаниями и опытом внутри команды, что может помочь в коллективном развитии.
• Считаю производительность своего одела высокой. Тяжело коммуницировать с представителями других отделов с они не понимают нашей специфики, а мы их
• Внимательнее относиться к материалам, которые даются ученикам. Чтобы не было ошибок в заданиях, косяков в скачиваемых моделях.
• Своевременный найм и распределение задач. Многие задачи ложаться сверху по принципу "инициатива наказуема".
• Я уже несколько месяцев твержу о том, что нужно обновить базу знаний в Платруме, очень много информации устарело
• Развивать свои менеджерские скилы
• Все отлично. Пусть все остаются такими же классными и отзывчивыми
• Хотела бы поделиться своими впечатлениями о работе в нашей компании. Я искренне считаю, что на данный момент у нас сложилась очень благоприятная и эффективная рабочая среда. У нас сформировался сплоченный коллектив, где каждый сотрудник готов прийти на помощь и поддержать коллег. Я очень впечатлена уровнем квалификации и экспертизы наших сотрудников. У нас налажены эффективные рабочие процессы, что позволяет нам достигать поставленных целей в срок. СосновКА предоставляет возможности для профессионального и личностного роста. На мой взгляд, все ключевые процессы в компании отлажены и работают эффективно. Я не вижу необходимости в каких-либо существенных изменениях на данный момент. Однако, я всегда открыта к обсуждению и готова внести свой вклад в дальнейшее развитие компании.
• компания вошла в большую зону роста, ощущение, что не хватает рук, людей, сотрудников и чуть большего контроля.
• Оперативность запросов, желательно заранее а не прямо перед вэбом
• Обучение для сотрудников
• Прочитать как выстроена работа в больших компаниях. Книгу от основателя "Нетфликса" например, или "От хорошего к Великому"
• Держать в курсе событий отдел дизайна 😆♥️
• Сначала задачи направлять, потом созвоны ставить))
• Больше развивающих обучений и рекомендаций для улучшения работы, без манипуляций. Интересных полезных интерактивов на 15-20 минут, чтобы улучшать знания в продукте и качестве продаж. Сбавиь внесение каждодневных новинок в работу дабы запомнить все новшества
• Более качественные лиды нужны. И большее количество лидов нужно. В последнее время по лидам недобор, а менеджеров продолжаем набирать(( Также необходимо доработать юридическую сторону обучения. В данный момент договора требуют доработки, почему-то этот вопрос не решается уже долгое время. Также улучшить техническое сопровождение тех, кто собирается приобретать курс и тех, кто уже обучается.
• Не сокращать зарплату. Объем работы увеличивают, а зп оставляют прежнюю. Странная мотивация.
• Улучшить взаимодействие отделов между собой
• Хочется чтобы были обучения для сотрудников компании.
• быть честными с клиентами на этапе вебинаров и продаж, касательно характеристик оборудования, от этого не только усложняется работа сервис-менеджеров, но и страдает репутация Академии в целом
• Напрямую давать задание, с объяснением конечного результата
• Очень расстраивает, что мы не улучшаем продукт, например у нас есть проблемы с курсом по автокаду.
В целом, для онлайн команд, практически всё идентично!
Всем добра!

Здравствуйте, Мария!

Для удалённых сотрудников, на наш взгляд, эффективная мотивация строится на сочетании прозрачной системы целей, регулярной обратной связи и инструментов, которые поддерживают чувство причастности к команде. Ещё хорошо работают индивидуальные и командные KPI, закреплённые в CRM или таск-трекере, плюс нематериальные стимулы - признание достижений на общих созвонах, участие в стратегических обсуждениях, гибкость графика. Метрики вовлечённости можно отслеживать через частоту коммуникаций, выполнение задач в срок, участие в командных инициативах и результаты опросов удовлетворённости. Систему мотивации стоит пересматривать хотя бы раз в полгода - удалённый формат все таки быстро меняет ожидания людей. Сложности чаще всего связаны с тем, что удалённики могут выпадать из командного контекста, поэтому важно интегрировать их в общие проекты и дать возможность влиять на решения. В практике заметили, что сочетание прозрачных целей, гибкости и публичного признания даёт ощутимый рост продуктивности и удержания.

Добрый день!
Удалённый формат работы снял привычные опоры: совместное пространство, спонтанные обсуждения, “ощущение плеча”. В этих условиях мотивация перестала быть вопросом только денег и бонусов. На первый план вышли прозрачность, предсказуемость и качество коммуникации.
Любая система мотивации для удалённой команды опирается, прежде всего, на ясность: что считается вкладом, как измеряется результат, какие правила игры действуют для всех. Когда рамки размыта, человек на удалёнке легко оказывается в ощущении изоляции: не знает, насколько справляется, как его видят, чего от него ждут завтра.
Следующий слой — признание и включённость. Удалённые сотрудники особенно остро чувствуют, замечают ли их работу. Регулярная связь с руководителем, обсуждение не только задач, но и контекста, участие в принятии решений, публичное признание вкладов команды — всё это работает сильнее, чем один-два дополнительных процента к премии.
Материальная мотивация, безусловно, остаётся важной. Но в распределённых командах она перестаёт быть единственным “рычагом”. Люди остаются там, где есть внятная перспектива, где не теряется ощущение принадлежности, где можно развиваться, а не просто “отрабатывать часы в одиночестве”.
Эффективная система мотивации для удалённых сотрудников — это связка: понятные цели и критерии, предсказуемая оценка, регулярные точки контакта, пространство для развития и реальное участие в жизни команды. Всё остальное — дополнительные настройки, которые работают только на этой базе. Если нет опоры в отношениях и смысле, любые бонусы превращаются в временный “обезболивающий эффект”.

Здравствуйте, коллеги! Очень важный вопрос. Мне кажется, что такой вопрос возникает, потому что на уровне убеждений есть сомнение: надо ли контролировать людей каждый день или нет.
Есть надежда на самомотивацию сотрудников, или на интересные задачи, или на такие доверительные отношения руководителя и сотрудника, которые позволят руководителю минимально вовлекаться в контроль сотрудников и при этом получать замечательные результаты.
Как только сомнения исчезают, всё становится на свои места, понятно, что надо делать. Понятно, что нужно мотивировать/контролировать людей каждый день.
По моему опыту, самомотивация - настолько редкий зверь и так редко приходит, что с ним далеко не уедешь. Даже у самых ответственных, мотивированных, творческих и дисциплинированных. Получается, мотивация и контроль сотрудников - это не признак недоверия, это помощь нашей человеческой природе.
Я работала с разными подходами, мне кажется, наиболее эффективно - ежедневное личное общение с сотрудниками.
- Утренний онлайн созвон групповой или индивидуальный на ~15 минут с включенными камерами и микрофонами. Постановка задач на день, расставление приоритетов, вопросы сотрудника, заряд боевым настроением. В конце дня такой же онлайн созвон: подведение итогов дня, обсуждение сложностей, результатов.
- В течение дня возможность видеть работу сотрудника онлайн:
если звонки/встречи - возможность отследить и послушать/посмотреть в системе;
если документы/задачи - отслеживание в совместных онлайн документах.
- Есть четкие KPI каждый день, например: 30 разговоров от 40 секунд (если звонки);
2 встречи с клиентами; 4 собеседования; парсинг - 20 целевых лидов; разработка чек-листа и т.д. В зависимости от отдела и деятельности сотрудника - KPI отличаются, но их всегда можно определить и поставить.

KPI очень помогают сотрудникам поддерживать мотивацию, они спасают их от собственной прокрастинации, неуверенности в собственной эффективности и др.

Постоянный контакт с сотрудником и возможность держать руку на пульсе: видеть настроение человека, обсуждать с ним его неудачи и сложности, давать обратную связь, подсказывать как решить задачу - это большой вклад в его эффективность.

- Кросс функциональные встречи тоже мотивируют. Например: общая работа над каким-то документом со специалистом из другого отдела, обсуждение стратегии работы с важным клиентом со старшим и более опытным менеджером, встреча 1/1 с руководителем подразделения и др.

Мой кейс вкратце: управление отделом продаж в b2b. Команда - 8 менеджеров.
Система мотивации и контроля:
- утренние инд. созвоны по 10-15 минут: ставим задачи, приоритеты по клиентам, акценты в скрипте, KPI - 20 совершенных разговоров, назначение 1 встречи/ проведение 1 встречи, подписание договора;
- в течение дня отслеживаем количество звонков в crm системе, выборочно отслушиваем несколько звонков, отсматриваем встречу;
- в конце дня инд. созвоны по 10-15 минут: итоги, сколько звонков, сколько встреч, положит. рез., сложности, возражения, выводы;
- заполнение каждым менеджером статистики: количество звонков, встреч, договоров и т.д.

Алла, Вы пишите

"У меня есть знакомые топ-менеджеры, которые просто не понимают как это работать на удаленке, потому что дома море отвлекающих факторов и соблазнов."

У меня вопросики к таким топ-менеджерам. Я ещё могу хоть как-то понять линейных сотрудников, которые могут быть подвержены факторам отвлечения, то для топов – это уже как будто не нормально.

Вы уверены, что такие топы не будут отвлекаться на эти же факторы в офисе? Ну, вот симпатичная(ый) сотрудница(ик) прошли мимо – всё, топ выпал(а) в осадок и думает не о работе!

А в удалёнке ли дело, коллеги?

Про "мотивацию удалённых" я это обсуждал десятки раз и с HR, и с руководителями, и с коллегами. Обычно разговор быстро сваливается в: "это всё сложно, пусть лучше сидят в офисе под присмотром" Аххаа, ну-да, ну-да!

Но практика показывает простую вещь: человек работает эффективно не потому, что он в офисе или на удалёнке, а потому что есть система.

Что я называю системой:
- регулярный менеджмент;
- понятные показатели эффективности (процессные и результатные);
- работа в цикле: спланировали → сделали → посмотрели отклонения → скорректировали → пошли дальше.

Если это есть, вообще не важно, где сидит сотрудник. Удалёнка просто обнажает управленческие дырки. Там, где в офисе всё держалось на "я мимо проходил и спросил", на удалёнке сразу становится видно, что управления нет.

Из практических вещей, которые реально работают:

1. Регулярные ритуалы. Еженедельные совещания по факту: что планировали → что сделали → где отклонения → что делаем дальше. Зафиксировали — пошли работать.

2. Более частая обратная связь. Если в офисе 1:1 раз в месяц ещё как-то ок, то на удалёнке – раз в неделю. Я сам почти всю жизнь работал удалённо, и у меня были часовые weekly 1:1 с руководителем. Обсуждали задачи, состояние, затыки — классика. Всё просто!

3. Короткие статусы. Формат типа: что сделал(а) сегодня, что делаю завтра, где нужна помощь. Работает отлично. Я так работаю со своим ассистентом, партнёры со своими командами.

И если всё это есть, возникает вопрос: а зачем отдельно мотивировать? Для того, чтобы что? Есть процесс, есть метрики, есть регулярный цикл. Где не выполняется, там разбираемся. Где человек выгорает или теряет интерес, то это всплывает на 1:1.

Офис / удалёнка тут вообще ни при чём.

Основные сложности изменения мотивации/внедрения? Те же, что и всегда: "мы и так раньше работали", "зачем это всё", "давайте без изменений"! Ничего нового. Это не проблема удалёнки — это проблема изменений.

Так что мой вывод простой: не ищите мотивацию для удалённых, стройте управленческий цикл, и всё встанет на место. (Мнение, наверное, не самое популярное)

Мария, глобальный у вас вопрос! Точнее вопросы.
Начну с того, что в принципе я против полной удаленки. Если компании международные, то тогда да.
Считаю, что гибрид оптимальный формат с позиций сочетания: экономии ресурсов всех сторон и вовлеченности с общие задачи.
У меня есть знакомые топ-менеджеры, которые просто не понимают как это работать на удаленке, потому что дома море отвлекающих факторов и соблазнов.
И первым шагом, согласна с Максимилианом, важно обучить людей работать на удаленке. Также параллельно с этим, а лучше заранее, лучше разработать Регламенты и продумать Технические моменты.
Относительно мотивации, вовлеченности, метрик и их измерения, не считаю что есть кардинальные отличия от офисного формата работы. Просто есть ритуалы, правила, например быть на связи с 9 до 18 или отвечать на звонок или сообщение и т.д.
Успехов в организации удаленной работы сотрудников!

Добрый день Мария!


Какие конкретные инструменты мотивации вы используете?
1) Финансовые стимулы:
Бонус за выполнение KPI - например, процент от продаж, количество закрытых сделок, выполненные сервисные показатели.
Проектные премии - единоразовая выплата за успешное завершение крупного проекта или внедрение важного процесса.
Опционы или долевое участие - мотивация через участие в росте компании, особенно актуально для ключевых сотрудников.
Реферальные бонусы - выплаты за приведённых новых сотрудников, работающих на результат.
Геймифицированные бонусы - баллы за выполнение задач, которые можно обменять на деньги, подарки или обучение.
Для удалёнки это особенно важно, потому что напрямую связывает усилия с результатом, а не с присутствием в офисе.

2) Гибкие условия работы: возможность самому выбирать график, частоту выходов в онлайн, дни отдыха. Удалённые сотрудники ценят свободу и автономию больше, чем офисные бонусы.

3) Признание и публичная обратная связь: регулярные онлайн-апдейты, shout-out в командных чатах, благодарности на Zoom/Teams, виртуальные доски успеха. Это подойдет, если штат в компании большой и есть корп.культура. В других случаях это будет работать слабо.

4) Развитие и обучение: доступ к онлайн-курсам, мастер-классам. Удалённые сотрудники часто мотивированы возможностью прокачивать компетенции.

Как измеряете эффективность применяемых методов? Какие метрики используете для оценки вовлечённости сотрудников?
Метрики и оценка эффективности
KPI и OKR: оценка выполнения целей по каждому сотруднику и команде.
Опросы вовлечённости: анонимные опросы каждые 3–4 месяца (например, Gallup Q12 или собственные).
Активность в корпоративных инструментах: участие в командных чатах, вовлечённость в онлайн-мероприятия.
Текучка и удержание: процент ухода сотрудников и причины

Как часто пересматриваете систему мотивации?
Частота пересмотра системы мотивации
Раз в полгода - проверка KPI, бонусов, гибких условий.
Раз в квартал - быстрые опросы удовлетворённости и вовлечённости. Это метрика называется eNPS

С какими сложностями сталкивались при внедрении новых методов?
Сложности внедрения
Сопротивление сотрудников: часть не сразу воспринимает новые онлайн-инструменты мотивации, особенно если раньше существовала офлайн-культура.
Проблемы с измерением: сложно оценить усилия и вовлечённость без прямого контакта. Решается через прозрачные KPI и регулярную обратную связь.
Разные типы сотрудников: кто-то мотивируется деньгами, кто-то признанием, кто-то развитием. Нужно сегментировать и комбинировать методы.

В компании по продажам B2B внедрили ежемесячные онлайн-челленджи, где сотрудники за результат получают баллы, которые потом можно обменять на премии или подарки. На базе битрикса сделали корпоративный маркетплейс, где баллы обменивают на различные подарки - техника, доп.выходной, ужин с собственником, и т.д.. Эффект: вовлечённость выросла на 25%, показатели KPI по продажам — на 15% за квартал.

Добрый вечер.

Тут два направления работы.

Первое, с чего необходимо начать — это обучить людей работать на удалёнке.
До сих пор люди не понимают, как это — работать на удалёнке.
Для большинства это «сидишь дома или в кафе и работаешь», а по факту это не так.
У человека, работающего на удалёнке, должно быть частично предпринимательское мышление, без него сотрудник на удалёнке
становится на 30–40 % менее эффективным, чем в офисе.
Его никто не пинает, не контролирует и так далее.

А дома, как правило, много отвлекающих факторов — от дивана до мужа/жены, которые периодически просят о чём-то, мотивируя: «Ну ты же дома сидишь, сложно что ли».
Ну типа мусор вынести, детей встретить, посуду помыть, пропылесосить, в магазин сходить и так далее.

Поэтому первая задача — обучить сотрудника работать на удалёнке и дать инструкции его семье, как себя вести с человеком, работающим дома.

Второй момент — мотивация.
Тут всё индивидуально. Мотивация идёт через систему ценностей человека и привязывается к понятному и выверенному результату.
Человек должен ощутить ценность работы на удалёнке и реально увидеть прозрачную мотивацию, которая с одной стороны достижима, а с другой —
не даёт «булки» расслабиться.

Пример — продажник:
-количество звонков
-количество звонков с диалогом
-количество выставленных счетов
-количество оплат
Я примитивно показываю, но всё упирается в конкретные цифры.

А у нас тупо придумывают и держат людей в стрессе. В одной федеральной компании ИИ анализирует движение мышки!!!
Вы представляете? То есть человек получает деньги не за результат, а за то, как активно он мышкой двигает.
И это у очень известного федерала…
Мало того, ещё и штраф придёт автоматически, если 2 дня в неделю не было недостаточно активности мышки.

Главная мотивация удалёнщика — человеческое выстраивание отношений через его ценности и ценности компании, с понятной прозрачной мотивацией, которую реально выполнить, работая на 70–80 %.

Добавлю конкретики.
Для компаний с большим количеством работников на удалёнке порекомендовал бы сделать специальный ПВТР, и включить его положения в ТД.
1. Регламент работы. С каких до каких и в каком режиме необходимо быть на связи
2. Регламент общения с начальством и другими сотрудниками
А также - все возможные онлайн-площадки для неформальных коммуникаций. Возможно - тренинг "Как работать удалённо"

Мария, у меня нет такого личного опыта.
Зато есть универсальный рецепт. Поставьте себя на место удалёнщика. Особенно в сравнении с тем, когда человек работал в офисе.
Начнём с простого: предыдущий опыт. Одно дело - программисты, которые давно так работают. Другое - те, кто перемещён из офиса домой. Например, операторы колл-центров, или продажники в простых секторах (приёмщики заказов). Третье - например, рекрутеры, кадровики для небольших компаний, или бухгалтера.
Возьмём тех, для кого переход на удалёнку - действительно изменение жизни. Вставать и ехать не надо. Работай, когда хочешь!
ЩАС!
Проблема №1: реально, то, о чём Вы говорите: утрата контакта с коллективом и чувства принадлежности к компании.
Проблема №2: рабочий ритм. На самом деле это "не когда хочу", а утрата привычного темпоритма. Это, наверное, самое сложное. Мы с детства привыкли к навязанным графикам жизни, что очень удобно, хотя и раздражает. А когда ты сам себе создаёшь график - так не все овладевали искусством тайм (правильнее - само-) менеджмента.
Проблема № 3: "Тыбек". Любимая говорит: "Ты всё равно дома (хуже, - а я работаю!). Сходил бы в магазин!". Многие жалуются на суету в офисе, тем более, если опен-спейс. Но там всё-таки понятная среда. А тут - домашние раздражители, которые с работой не очень связаны. Дети - вообще катастрофа. И от кошки, норовящей влезть на клавиатуру, как-то надо защититься.
В общем, каждая компания, по-моему, должна найти решения этим 3-м проблемам. Возможно, каждой - своё, в зависимости от специфики.
Но только если это проблема, а не просто пожелание.
НО! Работая с компаниями, где многие на удалёнке, я обнаружил общую главную деталь: НЕ НАДО ТЕРЯТЬ КОНТАКТ. Как моральный (мы с тобой!), так и управленческий (мы за тобой смотрим, уж извини!).

Поддержу Дарью, так как четкое понимание целей и понятные требования к результату работы, оценки этих результатов мотивируют в первую очередь. На втором месте по важности – это признание заслуг и вклада человека в общее дело, наличие адекватной и последовательной обратной связи по результатам работы. Наблюдала такую картину - когда удаленщику каждую планерку говорят, что все отлично, что он прекрасно справляетесь с работой, а через неделю кидают предупреждение об увольнении, в этой ситуации в удивлении пребывал не только увольняемый сотрудник, но и весь коллектив. Естественно демотивация была обеспечена, большая часть коллектива стала присматривать дополнительную работу и искать более надежного работодателя.

Мария, по поводу мотивации, из всего что мы видели в разных компаниях, расскажу Вам о тех инструментах, которые на мой взгляд хорошо работают:
1. Общие созвоны отдела/группы- мини планерки на 10-30 минут с руководителем. Это дает ощущение рабочей и дружественной атмосферы и так же если отношения выстроены хорошо мотивирует их сохранить, дает открытость и ощущение команды.
2. Мини рейтинги по отделам и компаниям. Из серии он-лайн доски почета, с тем чтобы на ежемесячной планерке руководитель отдела, а еще лучше компании тебя отметил. Это очень позитивно и всегда приятно.
3. Конечно, раз в месяц общая планерка. Может она и не всем по душе, но дает чувство единства и понимание того, что ты не просто с компом взаимодействуешь, а это реальные люди и это компания.
4. Возможность дать обратную связь, на планерках, может есть какая то форма. Это даст вовлеченность и может Вы получите массу новых идей.
5. Он-лайн корпоративы, игры, соревнования.
6. Подарки онлайн может по результатам года/квартала/месяца на день рождения/новый год/8марта/23 февраля. Сертификаты онлайн к вашим услугам.
7. Бизнес психолог. Возможность проходить тренинги или консультации, тоже хорошая опция. Может для лучших сотрудников, или наоборот для поддержки при спаде.
8. Об этом слышала на выступлении коллег, когда они внедрили систему поддержки здоровья(из серии 20 приседаний, 2 литра воды) в игровой форме, у них автоматом выросла прибыль, хотя цели такой не ставили изначально)

В общем, все что знала рассказала. Надеюсь, это принесет Вам пользу и высокие результаты!

Мария, здравствуйте!

В удаленной работе мотивация держится не на праздниках и не на “теплой атмосфере”, а на двух вещах: ясных правилах игры и заметном результате. Люди не видят офис, не видят руководителя, поэтому единственное, что их удерживает в тонусе, это понятные цели, прозрачная система оценки и ощущение, что их труд имеет вес. У меня лучше всего работают простые инструменты: короткие еженедельные планы, регулярная обратная связь, видимые цифры и нормальное человеческое внимание. Когда сотрудник понимает, зачем он делает задачу и что именно считается успехом, мотивация растет сама по себе.

Эффективность я измеряю так же спокойно: выполнение задач без постоянных напоминаний, качество результата, скорость реакции, честность в отчетах. Раз в месяц смотрю динамику по вовлеченности: кто тянет, кто начинает “выцветать”, где проседает коммуникация. Сложности почти всегда одинаковые: путаница в ожиданиях и отсутствие конкретных критериев. Как только это выравниваешь, команда начинает работать ровнее. Универсального рецепта нет, но практика показывает, что нормальное управление и внятные метрики мотивируют сильнее, чем любые зеркальные комнаты и виртуальные тимбилдинги.