Как грейдинг влияет на карьерное развитие сотрудников?

Грейдинг c начала нулевых в России продолжает играть одну из ключевых ролей в формировании карьерных треков для работников. Сегодня мы подробнее рассмотрим, как грейдинг влияет на мотивацию, повышение производительности и карьерный рост сотрудников.

Узнаем о принципах работы грейдинга и его значении для развития кадрового потенциала, а также я расскажу рекомендации, как правильно применять такую систему для достижения оптимальных результатов.

Грейдинг — одно из главных концепций в области управления персоналом, способствует структурированию и упорядочиванию карьерных треков сотрудников.

Такая система:

💁‍♂️ определяет уровни должностей в организации

💁‍♂️ устанавливает четкие критерии оценки 

💁‍♂️ делает систему оплаты труда прозрачной и позволяет сэкономить

Основная идея грейдинга заключается в создании четкой структуры, где каждая позиция имеет свою категорию и определенные требования. Это, в свою очередь:

💁‍♂️ упрощает процесс найма

💁‍♂️ упрощает оценку производительности каждого отдельного штата

💁‍♂️ создает равные возможности для карьерного роста

💁‍♂️ формирует культуру развития

💁‍♂️ работники будут знать, какие шаги необходимо предпринять для достижения определенных карьерных высот и повышения своей зарплаты

Система грейдинга помогает:

💁‍♂️ управлять ожиданиями работников

💁‍♂️ предоставлять работникам ясное понимание того, чего они могут достичь в компании

Грейдинг - это не только инструмент для более правильной организации рабочего процесса, но и инструмент для повышения мотивации сотрудников. 

Основной принцип заключается в создании четких критериев и рамок для определения уровней ответственности, требований и квалификации для каждой позиции. Важные аспекты:

1. Разработка детализированных описаний должностей

2. Разработка системы оценки:

Например, какие детали можно включить в описание:

💁‍♂️ Наличие подчиненных

💁‍♂️ Финансовая ответственность

💁‍♂️ Уровень образования

💁‍♂️ Опыт работы

💁‍♂️ Специальные навыки

💁‍♂️ Принятие решений

💁‍♂️ Деловое взаимодействие

💁‍♂️ Условия труда

и т.д.

3. Пересмотрение грейдов в зависимости от ситуации на рынке труда и изменения бизнес-процессов в компании

4. Правильное преподнесение внедрения новой системы существующим в компании сотрудникам

Когда работники имеют четкое представление о том, как система грейдинга повлияет на их карьерные перспективы (и именно что позитивно), они должны ощутить себя более вовлеченными в рабочий процесс. Важно создавать чувства:

🤲 уверенности

🤲 безопасности

🤲 вовлеченности

Когда сотрудники знают, какие знания, качества и компетенции необходимы для достижения следующего уровня, они становятся более заинтересованы в своем самосовершенствовании. Это повышеает их производительность, они начинают активно работать над развитием проседающих или отсутствующих у них компетенций, связанных с их профессиональным ростом. Это также приведет к улучшению командной работы и поможет достигать компании более высоких показателей.

НО! важно отметить, что грейдинг может иметь и противоположный эффект, негативный, если не будет правильно внедрен. Если сотрудники начнут воспринимать новую систему как дискриминационную, это может привести к снижению мотивации и удовлетворенности работой, все захотят уволиться или перехотят работать с сотрудниками, которым, по их мнению, завысли грейд или что-то вроде того..Крайне важно обеспечивать прозрачность и доступность информации о новом проекте, чтобы каждый работник мог открыто обсуждать свои карьерные устремления и ожидания с консалтинговыми экспертами и руководством.

Как это было у нас?

Сложность поставленной задачи во внедрении грейдинга заключалась в том, что ранее внедренная система изменений в оплате труда могла оказать как положительное, так и негативное влияние на экономические аспекты предприятия. Кроме того, это могло привести к росту недовольства среди сотрудников.

На первом этапе были определены иерархические уровни должностей, что позволило сформировать группы для оценки. Таким образом, были выделены условные категории: руководители, инженеры, специалисты и рабочие. На основе иерархического уровня была создана функциональная иерархическая матрица, отражающая реальные функции и задачи должностей, а не только их названия.

На втором этапе была проведена оценка всех категорий должностей по бально-факторной методике. Хотя оценка проводилась и на первом этапе, на данном этапе были привлечены руководители, директора направлений и начальники отделов. Их задача заключалась в описании должностей подчиненных и приведении конкретных примеров их работы. На основе этих примеров производилась оценка.

На третьем этапе оценки были откалиброваны, что позволило получить определенное математическое распределение грейдов и набранных баллов для каждой должности. С этим распределением мы обратились к руководителям высшего звена, обладавшим комплексным пониманием каждой должности, что позволило им предоставить объективную обратную связь относительно уровней должностей. Они давали рекомендации касательно того, кто, по их мнению, занимает более высокие или низкие позиции. Эти замечания были учтены при окончательной оценке, что дало возможность внести изменения в грейды в соответствии с их оценками.

Мы разработали три основных подхода для дальнейшего внедрения результатов проекта:

1. Внедрение новой системы с немедленным изменением заработной платы сотрудников.
2. Повышение грейдов только для тех, кто непосредственно занимается производственными процессами, при этом не снижая оклады сотрудников в вспомогательных службах.
3. Социально ориентированный подход: постепенное внедрение грейдинга с учетом естественного текучести кадров.

Руководством был принят именно социально ориентированный подход. Вакансии на освобожденные должности открывались с учетом новых грейдов. Постепенно, в течение 18 месяцев, мы смогли оценить результаты внедрения данной системы, и они были положительными! И все потому, что система была внедрена качественно, грамотно.