Чек-лист: нужна ли вашей компании процессная модель

Отметьте ситуации, которые регулярно возникают в вашей компании. Чек-лист поможет понять, где заканчиваются обычные рабочие сложности и начинается системная проблема: размытая ответственность, потеря клиентов между подразделениями, лишняя отчётность, ручной контроль собственника и процессы, которые не поддерживают цели бизнеса. Желательно, чтобы его независимо заполнили собственник и несколько руководителей — расхождения в ответах тоже покажут важные разрывы.

Популярное по теме

Чек-лист: нужна ли вашей компании процессная модель

890

0

Посмотреть чек-лист

Как пользоваться чек-листом

Отвечайте «да» только в том случае, если ситуация повторяется, влияет на сроки, деньги, клиентов или загрузку команды. Желательно, чтобы чек-лист независимо заполнили собственник и 2–3 руководителя: расхождение оценок само по себе будет важным результатом.

1. Рост компании

• Численность выросла, но способы работы остались такими же, как в маленькой команде.
• Сотрудники совмещают несколько ролей, и границы функций непонятны.
• Новые сотрудники долго узнают правила работы от коллег «по цепочке».
• Результат всё ещё сильно зависит от конкретных незаменимых людей.

2. Ответственность и управление

• Собственник остаётся обязательной точкой большинства решений.
• У задачи несколько ответственных — или ни одного.
• Сотрудники спорят, чья это работа.
• Руководитель узнаёт о проблеме только после срыва срока.
• Полномочия сотрудника не соответствуют результату, за который он отвечает.

3. Передача работы между подразделениями

• Задачи теряются на стыке продаж, производства, сопровождения или финансов.
• Следующий участник процесса получает неполные или неверные данные.
• Одни и те же сведения вводятся в несколько таблиц или систем.
• Клиенту приходится повторно объяснять свою ситуацию разным сотрудникам.
• Никто не контролирует всю клиентскую цепочку целиком.

4. Отчётность и данные

• Сотрудники готовят отчёты, но не знают, кто ими пользуется.
• После получения отчёта не принимается конкретное решение.
• Разные подразделения показывают разные цифры по одному показателю.
• Значительная часть отчётности собирается вручную.
• Отчётов становится больше, но собственнику не становится понятнее, что происходит.

5. Регламенты и автоматизация

• Регламенты описывают не реальную работу, а идеальную картину.
• Сотрудники редко открывают инструкции или не знают об их существовании.
• Документы устаревают быстрее, чем внедряются.
• Компания пытается автоматизировать процесс, по которому нет единого порядка работы.
• Программная система заставляет сотрудников обходить правила вручную.

6. Связь со стратегией и KPI

• Непонятно, какую цель бизнеса обеспечивает конкретный процесс.
• KPI оценивают количество действий, а не необходимый результат.
• Сотрудник может выполнить свой показатель, ухудшив результат другого подразделения.
• После изменения стратегии процессы и ответственность не пересматривались.
• Премии выплачиваются, но сотрудники не понимают, как их работа влияет на результат компании.

Интерпретация

0–4 ответа «да». Отдельные рабочие сложности. Вероятно, достаточно поправить один процесс, роль или правило передачи информации.

5–9 ответов «да». Процессы уже ограничивают рост. Стоит выбрать 1–2 наиболее критичных процесса и спроектировать их целевую модель.

10–15 ответов «да». Проблемы связаны между собой. Локальный регламент может перенести затруднение в соседнее подразделение. Нужна процессная модель ключевых функций компании.

16 и более ответов «да». Компания управляется преимущественно вручную, а высокая занятость может маскировать серьёзные потери. Начинать лучше с целей бизнеса, процессной модели, организационной структуры и владельцев результатов.

Три дополнительных вопроса

Для каждого проблемного процесса ответьте:

1. Какой результат бизнеса он должен создавать?
2. Кто один отвечает за этот результат?
3. Какое действие, отчёт или согласование можно убрать без ухудшения результата?

Если команда не может договориться об ответах, не начинайте с подробного регламента. Сначала определите цель процесса и его место в общей системе компании.