Руководитель просит разделить отдел на группы и назначить двух старших: люди не справляются, сроки растут. Прежде чем рисовать новую структуру, я прохожу с ним 20 вопросов о результатах, загрузке, дублировании, ответственности, процессах и управляемости. На это уходит неделя-полторы. Нередко после этого оказывается, что достаточно убрать пару согласований и научить еще двух человек тому, что сейчас умеют только двое. В материале сам список вопросов, порядок работы с ним и заполненный пример по отделу из 11 человек.
Мы потратили на это восемь рабочих дней. Выяснилось, что каждая заявка проходит четыре согласования, два из них у самой руководительницы. Возвраты умеют оформлять только двое, и к ним стоит очередь. А еженедельный отчет, на который один сотрудник тратит три часа, уже год никто не открывает. Группы и старших вводить не стали. Через полтора месяца срок вернулся к двум дням.
Вопросы, которыми я пользовалась, собраны ниже. Их двадцать, они разбиты на шесть блоков.
Результаты отдела
1. Какие 3-5 результатов отдел должен давать бизнесу?
2. Назовут ли сотрудники те же приоритеты, что и руководитель?
3. Какие задачи отдел выполняет по привычке, и кто пользуется их результатом?
Функции и загрузка
4. На что уходит рабочее время за обычную неделю?
5. Сколько времени достается задачам, от которых зависит результат отдела?
6. Какие задачи отнимают много времени, а дают мало?
7. Кто перегружен постоянно, а кто успевает без спешки, и почему?
Дублирование
8. Какую работу делают сразу несколько сотрудников или отделов?
9. Какие данные вносят вручную в несколько систем или таблиц?
10. Какие проверки и согласования повторяют друг друга?
Ответственность и полномочия
11. Кто отвечает за итог каждого ключевого процесса?
12. По каким задачам регулярно спорят, чья это работа?
13. Какие решения сотрудник вправе принять сам, без руководителя?
14. С какими вопросами к руководителю ходят чаще всего?
Процессы
15. На каком этапе задачи лежат дольше всего?
16. Чего они ждут: подписи, данных, другого отдела, конкретного человека?
17. Что остановится, если ключевой сотрудник уйдет на две недели на больничный?
18. Где задача не двигается, пока не вмешается руководитель?
Управляемость
19. Сколько часов в неделю руководитель управляет, а сколько делает работу за подчиненных?
20. Какую одну проблему руководитель и сотрудники назовут главной?
Начинаю с руководителя отдела, это полтора-два часа. Потом говорю с тремя-четырьмя сотрудниками по отдельности, по 30-40 минут с каждым. Беру тех, кто сидит в середине основных процессов, и обязательно одного новичка: он еще замечает то, к чему остальные привыкли.
Каждый ответ прошу подтвердить случаем из последних двух-трех недель. "Мы перегружены" в таблицу не идет. Идет "Марина и Олег в сентябре шесть раз уходили после восьми, потому что возвраты оформляют только они". С такой записью уже понятно, что делать.
Вопросы 2 и 20 задаю всем и сравниваю ответы. В том отделе руководительница назвала главным приоритетом качество ответа клиенту, а трое сотрудников из четырех - количество закрытых заявок за день. Жалобы клиентов на отписки во многом объяснились одним этим расхождением.
По вопросу 4 достаточно попросить двух-трех человек неделю записывать, на что ушел день, с точностью до получаса. Точнее не нужно. Обычно хватает и этого, чтобы увидеть, что на исправление чужих ошибок и поиск информации уходит около трети времени.
С дублированием аккуратнее. Вторая проверка договора юристом защищает от конкретного риска, ее трогать незачем. А вот когда руководитель визирует заявку до бухгалтерии и еще раз после, стоит спросить, какую ошибку ловит вторая подпись. Если ответа нет, этап можно убирать.
За один раз шаблон заполняется редко. Где данных нет, я так и пишу: "нет данных, запросить выгрузку по срокам за квартал", и возвращаюсь к вопросу позже.
Вот что получилось по отделу сопровождения. В таблицу попадают только находки, подтвержденные фактами.
Ни одна строка не потребовала новой структуры. Все решения уместились в действующий отдел и заняли шесть недель.
После таблицы я делю находки на четыре группы: что можно просто отменить, что передать другому человеку, какой процесс перестроить и что в нынешней структуре не решается никак. В четвертую группу попадает немного. Обычно это одна из трех ситуаций. У руководителя слишком много прямых подчиненных с разными по характеру задачами, и он физически не успевает ими заниматься. В отделе появилась новая постоянная функция, которой раньше не было. Или два звена одной цепочки подчиняются разным руководителям и договариваются через директора.
Если в четвертой группе что-то есть, реорганизацию стоит обсуждать, и разговор получается предметный: понятно, какое ограничение снимаем и по какой цифре через три месяца увидим, что помогло. Если она пустая, новая руководящая должность добавит отделу еще одну визу.
В отделе сопровождения к вопросу о структуре вернулись через полгода, когда компания открыла второй регион и заявок стало вдвое больше. Тогда группу под новый регион выделили, и спорить о том, нужна ли она, никому не пришлось.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение