Стратегическая сессия проведена, цели определены, дорожная карта составлена. А через три месяца оказывается, что почти ничего не выполнено. Почему?Проблема не всегда в качестве самой стратегической сессии. Иногда компания просто операционно не готова реализовать собственную стратегию: нет достоверных данных, регулярного менеджмента, понятной ответственности, рабочих KPI, полномочий или необходимых компетенций.
В статье — чек-лист из 8 вопросов, который поможет собственнику, HR и руководителям оценить готовность компании к реализации стратегии и понять, что включить в первые 90 дней дорожной карты, если система управления пока не готова к изменениям.
«Мы уже проводили стратегическую сессию. Написали дорожную карту. А потом ничего не произошло».Я довольно часто слышу эту фразу от собственников и руководителей. Иногда дорожную карту ещё какое-то время открывают. Проводят встречи, сверяют задачи, что-то пытаются выполнить. А иногда через несколько месяцев участники уже с трудом помнят, что именно было записано в стратегии.И первое предположение обычно очевидное: плохо провели стратегическую сессию.Но причина может быть совсем в другом.Стратегия может быть разумной. Цели — достижимыми. Дорожная карта — подробной. А компания при этом может быть операционно не готова всё это выполнить.Стратегическая сессия сама по себе не создаёт систему управления. Она не научит руководителей принимать решения, не исправит недостоверные данные, не распределит полномочия, не настроит отчётность и не даст команде недостающие компетенции.Поэтому перед стратегической сессией я предлагаю проверить не только то, куда вы хотите прийти, но и то, способна ли сегодняшняя система управления довести компанию туда.Ниже — восемь вопросов для такой проверки.Оцените каждый пункт от 0 до 5, где:0 — этого практически нет;1 — существует фрагментарно;2 — что-то делаем, но система работает нестабильно;3 — в основном работает, но есть существенные пробелы;4 — работает регулярно и помогает управлять;5 — это полноценный рабочий инструмент компании.Важно: старайтесь ставить оценку не по принципу «мне кажется, у нас это есть», а отвечать себе: чем я могу это доказать?Можно пройти этот чек-лист не только собственнику, но и отдельно нескольким руководителям. А затем сравнить оценки. Иногда сами расхождения в ответах очень хорошо показывают, где находится проблема.
1. У компании есть понятная и оцифрованная цель?«Хотим расти», «хотим больше зарабатывать», «хотим стать лидерами рынка» — это ещё не цель, с которой может работать команда.Что именно должно измениться?Выручка? Прибыль? Маржинальность? Доля рынка? География? Количество клиентов? Производительность? Ассортимент?И ещё важнее: знает ли эту цель команда?Попробуйте отдельно спросить собственника и нескольких ключевых руководителей:Какую главную цель компания должна достичь в ближайшие 12 месяцев?Если вы получите пять разных ответов, движение к стратегии уже начинается из пяти разных точек.Ваша оценка: ___ / 5
2. Есть ли в компании регулярный менеджмент?Стратегией невозможно управлять раз в год.Должен существовать управленческий ритм: где-то показатели контролируются ежедневно, где-то еженедельно, где-то раз в месяц.Важно не количество совещаний.Важно, существует ли цикл:результат > отклонение > причина > решение > задача > ответственный > срок > контроль.Если встречи проходят регулярно, но после них ничего не меняется, это ещё не регулярный менеджмент.И наоборот: если собственнику приходится каждый день вручную спрашивать у сотрудников, что происходит, — система тоже не работает.Ваша оценка: ___ / 5
3. Есть ли данные, которым можно доверять?Представьте, что на стратегической сессии возникает вопрос:На каком направлении мы зарабатываем больше всего?Сколько времени понадобится вашей компании, чтобы дать доказательный ответ?Пять минут? Час? Неделя?Или три сотрудника принесут три Excel-файла с тремя разными цифрами?Стратегия требует точки отсчёта. А для неё нужны данные: продажи, воронка, себестоимость, прибыль, движение денег, производительность, клиенты, продукты — тот набор показателей, который действительно важен вашему бизнесу.Стратегией невозможно управлять на данных, которые каждый раз приходится сначала искать, собирать и доказывать.Ваша оценка: ___ / 5
4. Ваши отчёты действительно помогают принимать решения?
Сам факт существования P&L, ДДС, CRM, таблицы продаж или красивого дашборда ещё ничего не означает.Рабочий управленческий отчёт выглядит примерно так:открыли > увидели отклонение > поняли причину > приняли решение > назначили действие.Например, руководитель видит, что на определённом этапе воронки резко снизилась конверсия. Он может провалиться в данные, определить, где именно теряются клиенты, и понять, что нужно изменить.Если же отчёт открывают раз в месяц, смотрят на цифры и закрывают — это скорее архив, чем инструмент управления.Хороший контрольный вопрос:Какое конкретное управленческое решение мы приняли на основании этого отчёта за последний месяц?Если примеров нет, оценку стоит снизить.Ваша оценка: ___ / 5
5. Существует ли система постановки и контроля задач?После стратегической сессии появляется дорожная карта.А где она будет жить на следующий день?Не презентация и не Excel сами по себе, а именно исполнение.У каждой задачи должны появиться как минимум:результат > ответственный > срок > показатель выполнения > точка контроля.И всё это должно быть встроено в уже существующую систему управления: CRM, таск-трекер, дашборд, управленческие встречи — конкретный инструмент здесь вторичен.Главное, чтобы через месяц собственнику не пришлось спрашивать:«А кто вообще должен был это сделать?»Ваша оценка: ___ / 5
6. Есть ли у руководителей полномочия выполнить то, за что они отвечают?Этот пункт часто недооценивают.Руководителю можно поставить прекрасную стратегическую задачу:увеличить продажи направления на 20%.Но если для найма сотрудника, изменения цены, скидки клиенту, перераспределения бюджета и изменения процесса ему каждый раз требуется разрешение собственника, то ответственность ему передали, а полномочия — нет.Это хорошо видно по количеству вопросов, которые ежедневно прилетают собственнику.Если руководители постоянно спрашивают:«А здесь что делать?»«А это можно?»«А этому клиенту какую скидку дать?»«А этого сотрудника можно взять?»— проблема может быть вовсе не в том, что команда «несамостоятельная».Возможно, сама система управления не позволяет людям принимать решения самостоятельно.Обратная крайность — сотрудники перестают задавать вопросы вообще, хотя результаты ухудшаются. Это тоже повод проверить, насколько понятны зоны ответственности и правила принятия решений.Ваша оценка: ___ / 5
7. Связаны ли KPI и мотивация с целями бизнеса?Наличие KPI ещё не означает, что система мотивации работает.Сотрудник должен понимать цепочку:цель компании > цель моего направления > мой результат > показатель > вознаграждение.И здесь очень легко получить конфликт.Например, отдел продаж мотивирован только на выручку. Он даёт скидки, продаёт низкомаржинальные продукты и выполняет свой KPI.Выручка растёт.А прибыль компании — нет.С точки зрения сотрудника всё прекрасно: он выполнил то, за что ему платят.С точки зрения стратегии компания может двигаться в противоположную сторону.Поэтому вопрос не «есть ли у нас KPI?», а:Стимулирует ли наша система мотивации именно то поведение и тот результат, которые нужны стратегии?Ваша оценка: ___ / 5
8. Есть ли у команды компетенции и ресурсы для выполнения стратегии?
Представим, что на стратегической сессии команда решила выйти в новый регион.Кто в компании уже умеет это делать?Или решили внедрить новый канал продаж. Кто его построит?Автоматизировать процессы. Кто сформулирует требования?Запустить новый продукт. Кто посчитает его экономику?Иногда дорожная карта выглядит прекрасно до первого вопроса:Кто конкретно умеет это сделать?А кроме компетенций нужны ресурсы: люди, деньги, время, технологии.Если их нет, это не означает, что цель неправильная.Это означает, что создание необходимых компетенций и ресурсов должно само стать частью стратегии.Ваша оценка: ___ / 5
Посчитайте результатМаксимум — 40 баллов.Но я бы не спешила делить компании на «красную», «жёлтую» и «зелёную» зоны.Гораздо полезнее сначала посмотреть на пункты, где вы поставили себе 0, 1 или 2.Именно там с большой вероятностью ваша будущая дорожная карта начнёт ломаться первой.Можно получить 32 балла из 40 и при этом иметь ноль по качеству данных. Тогда вы можете поставить прекрасную цель по росту прибыли — но не сможете доказательно определить ни исходную прибыль, ни то, за счёт чего она изменилась.Можно иметь отличную аналитику и ноль по полномочиям. Тогда собственник станет узким горлышком всей стратегии.Можно поставить пятёрки процессам и отчётам, но обнаружить, что у команды нет компетенций для нового направления.Средний балл этого не покажет. Слабое звено — покажет.Низкий результат — не повод отменять стратегическую сессиюИ вот здесь возникает парадокс.Если после этого чек-листа вы обнаружили, что компания совершенно не готова к реализации стратегии, первая реакция может быть:«Тогда какая нам стратегическая сессия? Сначала наведём порядок, потом будем заниматься стратегией».Я бы не советовала ждать.Потому что можно годами «наводить порядок», так и не ответив на главный вопрос:порядок ради чего?Стратегическая сессия как раз помогает определить, куда должна прийти компания и что сегодня мешает ей туда двигаться.Поэтому низкая готовность системы управления — не причина отказаться от стратегии.Это важная часть вашей реальной точки А.Первые 90 дней стратегии могут быть посвящены подготовке компании к её реализацииДопустим, собственник приходит на стратегическую сессию с целью:за год увеличить прибыль компании на 30%.В процессе выясняется:— себестоимость по направлениям считается приблизительно;— руководители не видят прибыль своих участков;— план-факт отсутствует;— продажи мотивированы только на выручку;— значительная часть решений замыкается лично на собственнике;— часть данных собирается вручную и появляется слишком поздно.Можно закрыть на это глаза и написать в дорожной карте:«увеличить продажи на 25%»;«снизить расходы на 10%»;«запустить два новых направления».Красиво.Только компания пока даже не способна доказательно определить, какое направление стоит масштабировать и принесёт ли рост продаж дополнительную прибыль.
Поэтому первые 90 дней её настоящей стратегии могут выглядеть совершенно иначе:1. Посчитать экономику направлений.2. Определить показатели, которыми действительно нужно управлять.3. Настроить необходимую управленческую отчётность.4. Ввести регулярный план-факт.5. Пересмотреть KPI руководителей.6. Распределить зоны ответственности и полномочия.7. Закрыть критические дефициты компетенций.8. Через 90 дней провести контрольную точку и уточнить следующий участок дорожной карты.
И это не «подготовка вместо стратегии». Это первый этап стратегии.
Стратегия начинается не с точки СНа стратегических сессиях очень хочется быстрее перейти к будущему:куда растём, какие рынки осваиваем, какие продукты запускаем, какую выручку получаем.Но маршрут невозможно построить, если неправильно определена точка старта.И точка А бизнеса — это не только сегодняшняя выручка, прибыль и количество клиентов.Это ещё и:— данные, которыми располагает компания;— качество управленческой отчётности;— регулярность менеджмента;— способность ставить и контролировать задачи;— полномочия руководителей;— мотивация;— компетенции команды;— ресурсы для изменений.Именно поэтому иногда результатом хорошей стратегической сессии становится не грандиозный план экспансии, а очень приземлённое решение:«Следующие 90 дней мы создаём систему, способную реализовать нашу стратегию».И это может оказаться гораздо более важным решением, чем ещё десять новых инициатив в дорожной карте.Если компания не готова исполнять стратегию, подготовка к её исполнению должна стать частью самой стратегии.А через 90 дней у вас появится новая точка А — уже более сильная.И от неё можно строить следующий участок пути.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение