Баланс интересов бизнеса и сотрудников в работе HR: где проходит грань?

Дарья, Коллеги, всем доброго времени суток!
Уважаемая Дарья! Мы опять сталкиваемся с отсутствием институтов менеджмента и HR у нас в стране, к великому сожалению. Просты и прописные истины уже давно определены. НО! Лев Николаевич Толстой останется непобедимым. Особенно его фраза: "Сила правительства держится на невежестве народа, и оно знает это и потому всегда будет бороться против просвещения. Пора нам понять это». (Письмо к Александре Михайловне Калмыковой от 31 августа 1896 года.)
Что касается HR-блока, то всё что от него требуется детально описано в Хоторнском Эксперименте (если решите посмотреть - смотрите настоящую вики, а не русский обрезок). Но данный эксперимент никогда не будет введён в учебники по управленческим дисциплинам из-за одной побочной составляющей. Тот, кто владеет результатами ХЭ - становится свободным! А свободным человеком управлять уже невозможно, с ним нужно договариваться! А это уже не интересно ни одному регулятору. Смотрите грефа.
Что касается менеджмента и позиции. Коротко:
В своём развитии бизнес проходит (или не проходит, а зависает на некоторых) 5 основных стадий развития:
1 стадия. Стадия зарождения или Творческая фаза.
Данная стадия характеризуется тем, что есть инициатор или инициативная группа. Есть люди, которые нашли уникальный товар, продукт или услугу и нишу для них на рынке. Эту стадию можно условно сравнить со стадией «гаражей» или своего рода «хаотичной» фазой. Бизнесу не требуется шикарных представительств или элитных бизнес-офисов. Все вопросы решаются в оперативной системе взаимных контактов. На этапе зарождения бизнеса очень важна скорость реакции на любые запросы-требования, со стороны рынка и клиентов. Необходимо очень быстро реагировать на всё. И главная роль тут отводится именно инициатору бизнеса.
Если говорить про системы управления персоналом, то на данной стадии не требуется какой-либо помощи для инициатора бизнеса или инициативной группы. Здесь решения о приёме сотрудников принимаются больше на чисто интуитивном уровне: нравится – не нравится; готов – не готов работать за идею.
2 стадия. Стадия направленного роста
И несмотря на то, что бизнес обзаводится уже направленными подразделениями и структурами: сбыт, снабжение, бухгалтерия, производство (сборка), информационные технологии, отдел кадров и т.п., - бизнес приобретает неповоротливый и «закостенелый» характер. Пусть и возникают некоторые аспекты согласованности, но это ведёт к формированию экономического подхода, в основном присущего федеральным унитарным предприятиям и силовым структурам, где абсолютно всё параллельно и перпендикулярно в системе согласования, управления и подчинения.
С позиции управления персоналом, на данной стадии уже возникает необходимость ведения учёта кадров и формирования некой кадровой политики. Плюс происходит распределение функционала по направлениям и подразделениям. Бизнесу требуется отдел кадров с минимально необходимым набором функций по приёму, учёту, ротации, сопровождению и увольнению.
3 стадия. Рост через делегирование.
Следующий этап развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация на время улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Управление бизнеса начинает понимать, что организация долгое время предыдущего этапа проигрывала свои рыночные позиции из-за неповоротливости и долгого согласования по структурам и должностям. Увеличенная бюрократия привела к потери клиентов, которым всё и всегда нужно здесь и сейчас. В итоге высший менеджмент принимает решение о необходимости делегирования части функций на места, непосредственным исполнителям. Дело лишь в том, что, начав делегировать, менеджмент уже не способен остановиться в данном процессе и делегирование становится тотальным.
Что касается управления персоналом, то на данном этапе целесообразно уже создавать службу. Административное подразделение внутри бизнеса, которое отвечает уже не только за подбор и сопровождение персонала, но работает в большей степени, как внутреннее консалтинговое подразделение. Проводит исследования. Выдаёт рекомендации. Управляет кадровым потенциалом и способствует командообразованию.
Ключевые функции для данного подразделения две: Качественный отбор и Контроль взаимодействия. Это обязательно необходимы процедуры по приведению бизнеса в порядок. Данные процедуры описаны подробно описаны в моей книге: «Управляя персоналом: маленькие хитрости высокой эффективности».
4 стадия. Стадия роста через координацию.
Потеряв контроль над ситуацией и осознав необходимость приведения бизнеса в порядок, бизнес начинает регламентировать всю деятельность: от процессов, до систем. Начинает наводить порядок в должностях и функционале. Начинается повсеместная координация деятельности, в том числе через сокращение лишней деятельности и поиск путей и возможностей получения добавленной стоимости.
Включается принцип «экономного менеджмента», когда не процессы должны следовать за структурами, а структуры должны чётко соответствовать процессам. Бизнес начинает избавляться от должностей, которые попадают под понятие: «отсутствие полезной работы не должно мешать нагружать окружающих бесполезными делами». Равно, как и от подобных структур.
С позиции управления персоналом, на данном этапе необходим уже собственный департамент во главе с Директором. Управление активностью департамента осуществляется на основе принятых и утверждённых бюджетов. Во главу угла деятельности департамента персонала, в дополнение к более ранним функциям, уже ставится задача своевременного бесперебойного обеспечения нужд бизнеса в квалифицированных кадрах и менеджменте, на основе принятой модели компетенций. Необходимо управление развитием и оценкой персонала.
5 стадия. Стадия роста через сотрудничество.
Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту.
Основой эффективного управления всеми процессами становится принцип «социального партнёрства», который основывается на бизнес-порядочности. Для персонала создаётся «Карьерный навигатор», который привязывается к утверждённым системам оценки и развития персонала. Каждый сотрудник точно понимает свои возможности и перспективы в бизнесе, а бизнес заключает перспективное соглашение со всеми своими участниками с помощью «Мотивационной карты».
Можно сказать, что это высший пилотаж развития бизнес-систем. На данном этапе создаются все условия для успешного масштабирования бизнеса за счёт, в первую очередь, внутренних ресурсов и резервов.
От HRSP требуется создание системы управления человеком!
Всем добра!
Павел и Артемий

Дарья, добрый день. HR в таких ситуациях не может быть «за кого-то одного». Главная задача — показать руководителю последствия решений, сохранив при этом доверие команды. Это и есть баланс: переводить бизнес-цели на язык сотрудников и обратно, чтобы компания оставалась устойчивой.

Дарья, на стороне бизнеса, но может быть такое, что это токсичная среда и токсичный собственник, тогда лучше уходить. Hr директор равноправный партнер, который влияет на результаты бизнеса, в том числе и финансовые показатели, и эффективность. А штат компании, это ресурс для достижения стратегических целей. Я считаю, что если собственник токсичный, то он создает токсичную среду и сложно на это повлиять даже HR

Дарья, коллеги, добрый день,

На стороне сотрудников - профсоюз.
На стороне компании, практик, политик и т.д. Компании - HR

Добрый день.

Мне кажется, что в этом вопросе есть очевидный ответ и нет никакой дилеммы. Может ли HRBP быть защитником для персонала? Если он начинает выполнять эти функции, то он не партнер, а профсоюз, трудовая инспекция или какое-то подразделение по соц. поддержке.

Добрый день! Извините, коллеги, но вопрос, как мне кажется, высосан из пальца. HRD / HRBP всегда (!) должен быть на стороне собственника бизнеса (что, как правило, равнозначно тому, чтобы быть на стороне генерального директора, за исключением совсем неоднозначных вариантов).
Все идеи о том, что "Отдел кадров должен защищать людей" ушли в небытие (точнее, должны бы уйти в небытие) лет 20 назад как минимум. Для защиты у людей есть профсоюз, трудовая инспекция и судебные инстанции. И если, к примеру, собственник считает, что 50% персонала надо сократить, и это оправдано экономически и организационно, HR должен "взять под козырек", и провести сокращение с минимальными затратами, безопасно для компании с точки зрения законодательства и обеспечив максимальную лояльность оставшихся 50% работников.
Тут коллеги говорят о "компромиссах", ситуациях "win-win" и прочих милых вещах. Ну скажите на милость, какой компромисс вы придумаете для сокращаемого человека? Для одного - пожалуйста, сколько угодно, а для 500? Которые уже выбраны из 1000? Это все иллюзии. Денег больше не заплатите, ибо их и так нет, трудоустроиться не поможете, ибо трудоустройство - это те же деньги. Со слезами на глазах пожелаете доброго пути? Напишите прощальную открыточку? Дадите рекомендацию? Да, это круто, особенно, если сотруднику за 60 и его шансы трудоустроиться близки к нулю. Можно как-то подсластить пилюлю, но факт останется фактом - человека выкидывают на улицу, и это необходимо сделать в интересах бизнеса. И И HR должен это сделать при наличии соответствующего управленческого решения.
Я здесь не беру ситуации, когда сокращение неоправданно. Тогда, конечно, расчеты, показывающие, что решение о сокращении - ошибочно, HR просто обязан сделать и правильно представить.

Спасибо, дорогие коллеги, за ваши интересные ответы и примеры!
Очень рада, что тема вызвала живой отклик.
У каждого из нас свой опыт и своя мера баланса между интересами бизнеса и сотрудников. Но при этом важно не забывать, что наш основной заказчик – бизнес /собственник/ руководитель. Поэтому, пожалуй, прежде всего мы действуем в интересах бизнеса, одновременно учитываем человеческий фактор и снижаем риски для команды.

Дарья, приветствую! Интересный вопрос, чтобы коллеги поразмышляли.

В моей практике ответ на дилемму «адвокат бизнеса или защитник сотрудников» один: HR — это архитектор баланса. Наша истинная ценность — в способности переводить человеческие риски в язык цифр для собственника, а бизнес-решения — в язык смыслов для команды. Мы не выбираем сторону. Мы выбираем устойчивость компании в долгосрочной перспективе, что невозможно без учета интересов обеих сторон.
Как писал Стивен Кови, мы должны стремиться к парадигме «Выиграл/Выиграл».

Дарья, добрый день!
Считаю, что HR-бизнес партнер это посредник, медиатор между бизнесом и сотрудниками. И очень важно уметь грамотно балансировать между этими сторонами, еще и не выгореть самому))

Здравствуйте, Дарья!

Быть HR‑бизнес‑партнёром как не крути но это постоянный баланс между интересами руководителя и команды. Вроде с одной стороны, важно поддерживать собственника и помогать ему достигать определенных целей компании, а с другой стороны нужно понимать, что любые решения так или иначе влияют на людей. И вполне очевиден тот факт что без их вовлечённости бизнес просто напросто не будет расти. Будешь постоянно только на стороне сотрудников, рискуешь потерять доверие руководства, от очевидного к обратному всю дорогу будешь соглашаться с бизнесом в итоге команда может потеряет энтузиазм к работе. На наш взгляд важно усвоить раз и на всегда: первоочередная задача HR быть тем самым мостом между людьми и стратегией компании. Говорить с руководителем на языке цифр и фактов, но при этом помнить о человеческом факторе и обязательно искать решения, которые будут работать в интересах всех. Как бы это страшно ни звучало, выход всегда есть важно его найти в идеале это баланс он же компромисс, к сожалению который находит не каждый!

Привет, Дарья, коллеги!)
На мой взгляд, здесь не должно быть выбора «либо, либо». HRBP всегда работает на стороне бизнеса и его ключевых заказчиков- собственников и руководителей. Это принципиальная позиция: именно бизнес оплачивает нашу работу и задаёт стратегические ориентиры)

Но важно понимать, что "быть на стороне бизнеса" не означает игнорировать интересы сотрудников, "идти по головам" или выступать в роли карателя. Наоборот: грамотный HR выстраивает систему так, чтобы компания функционировала как швейцарские часы, а это возможно только тогда, когда сотрудники мотивированы, понимают свои задачи и видят перспективу развития!

В моей практике именно такой подход и работает: HR показывает собственнику риски и возможности в цифрах и фактах, предлагает решения, которые одновременно повышают результативность бизнеса и создают здоровую, продуктивную среду для сотрудников. Потому что сильный, устойчивый бизнес строится не вопреки людям, а благодаря им :)

Поэтому я бы сказала, что HR всегда «адвокат бизнеса», но делает это через сотрудников, создавая процессы и культуру, в которых они раскрывают свой потенциал. И тогда выигрывают все стороны!

С уважением, Мария
t.me/eclair_career

Добрый день! Я думаю нейтральную. HR-специалист он в первую очередь партнер. Должен языком фактов и цифр донести все риски и преимущества. И если собственник бизнеса стоит на своем неправильном мнении, а это в 80% случае, то не надо становиться врагами. С нашей стороны все надо донести и разложить "по полочкам", а там собственнику решать что и как. У меня был такой случай, когда собственник с пеной у рта доказывал, что он все хитро придумал, когда это оказалось далеко не так, в один день уволился весь отдел продаж - 7 чел. он сказал: "а от куда ты знала , что все так будет? Я, был уверен, что это все страшилки" . После этого пришлось все срочно разгребать, но он стал хотя бы слушать рекомендации.

Дарья, здравствуйте!
Серьезный вопрос Вы обнародовали.
Когда мы рассматриваем альтернативу "или" - быть на стороне собственника, или поддерживать сотрудников появляются сразу проигравшие: Сотрудник или собственник.
При этом в такой ситуации HR будет всегда проигравшим.
Если исходить из ситуации "И", то стоит помнить, что сотрудник не ресурс, а человек. И рассматривать его ситуацию под этим углом.
Говорить с собственником на языке цифр/целей и результатов.
Какие последствия для компании возникнут при принятии решения, на котором настаивает собственник?
Бывают ситуации, когда собственники понимает последствия и все же настаивает на своем решении (другие даже обсуждать не хочет). В этом случае в этой конкретной ситуации только сам HR может решить как ему поступить.

Дарья, добрый день.
Вы подняли невероятно животрепещущую тему.
Искренне считаю, что работа HRBP — дипломатическая работа. В отличие от других функций HR, она требует понимания эффективности работы бизнеса посредством управления человеческим ресурсом. Ресурс этот очень сложный, его нельзя просчитать и оценить, например, как машину, у которой есть чёткие характеристики эффективности и износостойкости.

При том, что человек — не машина, и требовать от него характеристик работы робота невозможно, HRBP должен в первую очередь относиться к нему как к ресурсу достижения бизнес-целей.
Какую сторону выбирать — бизнеса. Помогать и защищать бизнес — главная задача HR. В идеале HR — равноправный другим управленцам партнёр, который является экспертом, который не должен вставать на чью-то сторону, а опираться только на результативность и последствия принимаемых решений. На практике это реализуется очень сложно, т.к. HR — наёмный сотрудник, и он вынужден подчиняться решениям управленцев компаний. И здесь требуется владение дипломатией на 1000 %, подкреплённой цифрами и прогнозами.

Как бы это странно ни звучало по отношению к HR, но холодное сердце и расчётливый ум должны быть главной характеристикой. Сюда же необходимо добавить этику и законодательство РФ. Как правило, у HR сильно развита эмпатия, и принимать решения холодным умом нам сложно. Но функция BP — это бизнес-функция со всеми вытекающими последствиями.