А вы давали обратную связь Директору Организации?

Пора заняться развитием команды,. Мне нужна сплоченная, результативная команда, а не набор специалистов, которые не могут договориться между собой.Как часто мы слышим такие задачи от Руководителей и Директоров Организаций?

И что бы эта задача не значила, начинаем искать ресурсы, материалы, тренинги, мероприятия по командообразования и другие активности, лишь бы сплотить команду.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

По данным от исследователей командной эффективности, а я в своей практике люблю материалы и описаюсь на них - это Патрик Ленсиони "Пять пороков команды",  в основе лежит Доверие.

А что такое доверие и как над ним работать?

И как прийти к Заказчику, а именно к директору, человеку чаще всего очень прагматичному, системному и принимающему только язык цифр - с понятием "доверие" и с задачей его роста?

Причем, как измерить рост доверия и в каких единицах?

Я в своей практике, опираясь опять же на материалы Патрика Ленсиони, провожу диагностику команды и Доверие - один из индикаторов, измеряется в процентах (у результата есть шкала от "ярко выражено" до "совсем не выражено". Поэтому команда и Заказчик сразу видят уровень доверия внутри своей команды.

А доверие в любой команде строится на честном разговоре, на атмосфере, которая подразумевает возможность открыто выражать мнение и не бояться последствий.

Как же создать такие условия? 

Для начала в моделируемой ситуации, когда вы собираете команду, включая Директора (Заказчика), даете им инструкцию:

• о чем мы будем вести "честный разговор"
• по каким правилам будем вести "честный разговор"
• для чего мы будем вести "честный разговор"
• что команда будет делать после.

Одна из рекомендуемых тем для первого такого честного разговора - это обратная связью друг другу. И в том числе Директору, он тоже часть команды. 

Фасилитатор (а это либо внутренний HR, либо приглашенный эксперт) дает упражнение, которое поставит всех участников в равное положение: не зависимо от должности, стажа, умения громче кричать и даже хлопать дверью.

Упражнение, которое невозможно не выполнить, потому что это договоренность всей команды – работать над доверием и эффективностью команды.

Упражнение, которое даст возможность высказаться, но высказаться по заранее сформулированным самой же командой правилам. Поэтому обратная связь не будет жалобой, не будет претензией, высокомерным тыканием носом от более «умного» коллеги и т.д.

Упражнение, которое даст возможность услышать и прислушаться к мнению коллег. Возможно, не сразу и не полностью участники услышат посыл друг от друга, но он будет иметь долгосрочный эффект.

Итак, правила определены. Формат задан.

1. Какой позитивный вклад в команду ты вносишь.
2. Что можно было бы добавить в твое поведение, как еще можно было бы проявить себя и внести бОльший вклад в команду.

Важно отметить, участники получают домашнее задание – подготовить обратную связь в соответствии с этими двумя вопросами на каждого. Поэтому импровизации и молчания не будет.

Команда делится на пары и по очереди один высказывает свое мнение другому в соответствии с предложенным форматом. А второй - слушает и может задать утоняющие вопросы, высказать свое мнение, но очень коротко. Лучше всего договориться об отдельной встрече по вопросу, который "зацепил" участников. Иначе упражнение затянется и выйдет за тайминг.

И вот вы стоите в паре с Директором. И вот вам надо давать обратную связь и ему. А вы такое практиковали, уверена, каждый день и не по разу, но только в своих мыслях, и скорее эта обратная связь выражалась в необходимости куда-то сходить.

И в этой паре от Вас нужна домашняя работа, то есть подготовка материала и фактов для  ответа, как никогда. Ведь именно от представленных фактов, конкретных действий, результатов этих действий будет зависеть то, как Директор будет взаимодействовать с Вами и другими участниками команды в будущем. А стиль Директора так или иначе будет распространяться на уровни ниже. Таким образом, данное упражнение имеет очень долгоиграющие и стратегические последствия для всей компании.

На мой взгляд, если Директор решился на такой шаг, как обратная связь на себя от всей своей команды, то он должен быть готов услышать и принять мнения команды.  И, если надо, то корректировать свое поведение, реакции, методы и т.д. Иначе все усилия превратятся в двойные стандарты и никакого Доверия не получится. Команда легко считает, что усилия, потраченные на подготовку и диалог, были проигнорированы, а это сигнал - так можно, игнорировать принятые договоренности и мнения в компании - можно, раз так поступает Директор.

К счастью, в моей практике не было такого случая, когда Директор осознанно шел в подобные упражнения с командой, но после сам игнорировал, отрицал или не брал в расчет полученную информацию.

Более того, не стоит думать, что высказанная обратная связь будет иметь радикальный характер. Уж если команда работает и принимает культуру и стиль руководителя, то вряд ли кто-то будет иметь жесткую критику или кардинально не согласен с действиями других, о чем выскажется на подобном мероприятии.

Такие кардинально настроенный сотрудники обычно высказываются, не дожидаясь, микрофона.

Поэтому чаще всего упражнение на обратную связь имеет очень позитивный эффект. И очень полезно записывать и перечитывать спустя время полученную обратную связь. 

Например, "на встрече с аудиторами Вы мне очень помогли тем-то и тем-то", "Спасибо, что всегда фокусируете меня на задачах"

или

"Мне не хватает от Вас большей картины, я бы хотела участвовать в общих собраниях отдела", "команде будет полезно получить Ваши практики личной эффективности", "минимизируйте срочность задач" и т.д.

Лично мне очень полезно было перечитать ОС, полученную в 2019 году на себя :)