Управление командой может вдохновлять, давать чувство удовлетворения и значимости или изматывать. Загруженный рабочий график практически не оставляет тимлиду времени на то, чтобы поговорить с членами команды и убедиться, что они довольны работой, чувствуют, что могут реализовать свой потенциал и что они на своем месте. Но все же всегда есть выход. Применяя 6 простых и от этого не менее эффективных шагов, вы сможете достичь большего в командном лидерстве.
Материал будет полезен: руководителям и тимлидерам в иерархической или матричной организации, а также тем, кто хочет ими стать.
Материал получился объемным. Поэтому для удобства я сделала подзаголовки, чтобы вы могли сориентироваться в информации или же выбрать отдельный раздел, который вам наиболее интересен. В рамках я описала случаи из своего личного опыта.
КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ ТИМЛИДЕРОМ
Чтобы создать надежную систему поддержки для своей команды:
Соблюдая эти 3 принципа, вы сможете развить в команде ответственность и доверие и избавиться от излишней иерархии в отношениях руководитель - подчиненный.
6 шагов, которые позволят сделать команду более счастливой и продуктивной:
1. БУДЬТЕ ПРОЗРАЧНЫ
Прозрачность помогает развить чувство взаимного уважения между членами команды и тимлидером. Открытое и постоянное общение, прозрачные и понятные профессиональные обязанности и требования помогают сотрудникам чувствовать себя в безопасности. Если сотрудники не чувствуют этой безопасности, они попросту боятся быть самими собой, боятся совершить ошибку и не готовы пробовать новое.
Когда вы как командный лидер прозрачны в своих ожиданиях и требованиях по отношению к сотрудникам, они чувствуют себя свободнее и проявляют творческий подход - чаще предлагают свои идеи и предложения по внедрению нового, совершенствованию процессов и продуктов. Безопасность в рабочем пространстве позволяет выявлять и решать проблемы.
Сейчас благодаря технологиям, тимлидам легче внедрить прозрачность в работе. Например, можно использовать трекеры задач, общий доступ к календарям друг друга, инструменты визуализации выполнения проекта, проводить командные сессии, ретроспективы и стендапы даже, если вы не работаете в Agile.
Если вы назначите задачи конкретному члену команды и обеспечите, чтобы каждый член команды видел задачи, поставленные другим его коллегам, вы, с одной стороны четко определите обязанности каждого, а с другой – члены команды будут понимать роль, которую они играют в общей задаче. Такая прозрачность в распределении задач позволяет руководителю уйти от ручного управления и развивает у членов команды взаимную подотчетность.
Заметки от практика:
У каждого руководителя и члена команды свое понимание прозрачности. Я в своей практике, чтобы синхронизироваться и выработать единое понимание, провожу тематические командные встречи. На них мы проясняем, что для каждого из нас означает прозрачная коммуникация, озвучиваем свои ожидания и требования, фиксируем договоренности в нашем командном кодексе.
Например, для меня прозрачность – это:
Напишите в комментариях, как вы понимаете прозрачность в команде и коммуникациях?
2. ОБЩАЙТЕСЬ! И ЕЩЕ РАЗ ОБЩАЙТЕСЬ!
Я не открою вам Америку, если скажу, что в основе высокоэффективной команды лежат выстроенные коммуникации между всеми ее участниками.
Задача тимлидера состоит в том, чтобы создать среду, в которой он сам и все участники команды могут открыто и честно предоставлять друг другу конструктивную обратную связь. В такой среде не карают за ошибки, напротив, в ошибках видят возможность для обучения, развития и улучшения. Все члены команды чувствуют себя уверенно, когда дают и получают обратную связь, так как, если критика и присутствует, то она направлена на проблему, а не на конкретного человека.
Помимо асинхронной обратной связи (например, комментария после принятия выполненной задачи), очень важно предоставлять обратную связь и просто обсуждать задачи и вопросы «лицом к лицу». Если вы работаете удаленно, используйте любое удобное для команды приложение для видеосвязи. При общении с командой всегда включайте видеокамеру сами и просите об этом всех участников видеоконференции.
Если члены команды живут в разных часовых поясах, совместно с коллегами определите и зафиксируйте время, в которое всем участникам будет удобна общекомандная видеовстреча, а также время, когда члены команды могут связать по видео друг с другом индивидуально.
Если вам или коллегам важно созвониться друг с другом, чтобы обсудить задачу, предоставить обратную связь, всегда отдавайте предпочтение общению по видеосвязи, нежели просто голосовому звонку.
Работая над проектом с коллегами, решая рабочие задачи, мы используем Zoom, а если мы хотим просто поболтать о жизни, поделиться новостями и впечатлениями, мы созваниваемся в WhatsApp. И обязательно во всех случаях включаем камеру! Такое дистанционное общение, когда мы видим лица, жесты и мимику друг друга, позволяет нам чувствовать близость даже при условии, то живем мы на разных континентах!
3. ПРЕДОСТАВЛЯЙТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ТАК, ЧТОБЫ ОНА ИМЕЛА ЦЕННОСТЬ
Регулярная обратная связь членам команды - один из лучших способов поддержать их профессиональное и личностное развитие.
Даже если у вас нет замечаний по работе сотрудника, вы можете предоставить ему развивающую обратную связь: совместно с сотрудником создать видение и разработать план по его дальнейшему развитию.
В ситуациях, когда вам важно скорректировать действия члена команды, вы по-прежнему можете быть конструктивным. Для этого фокусируйтесь на желаемых результатах и действиях, которые вы хотите, чтобы сотрудник демонстрировал.
Обратная связь может быть трудной для руководителя, но это важная часть эффективного управления командой. Например, можно использовать алгоритм GROW или DESC.
Без обратной связи развитие команды невозможно, ровно, как и невозможна прозрачность коммуникации. Кроме того, отсутствие обратной связи ведет к демотивации и потери смысла у членов команды, так как они не чувствуют ценность своей работы, важность своего вклада. Часто, когда успешный и эффективный сотрудник, не получает обратной связи от коллег и руководителя, он начинает обесценивать себя, теряет чувство принадлежности к команде, а значит - может ее покинуть.
В 2008 г. я работала в сети мобильного оператора как внутренний тренер. В зоне моей ответственности была Саратовская область. Я справлялась с задачами, показатели, по которым измерялась моя эффективность выполнялись. И все же я начала искать новую работу.
Тогда я потеряла смысл своей работы и не ощущала ценности того, что делаю. Думала, что моими результатами руководитель не доволен. Коллеги из других областей рассказывали, что наш руководитель постоянно с ними на связи, отслеживает их работу, стимулирует. Со мной же он взаимодействовал больше в рамках командных встреч или коротких и редких звонков.
К счастью, в тот момент состоялась общая командная конференция отдела обучения. Приехали тренеры из разных регионов. Конференция длилась несколько дней. В один из дней я опоздала на сессию, и мое отсутствие было замечено руководителем не сразу. Мой друг и коллега сказал, что меня нет и предложил дождаться меня. И в тот момент, руководитель сказал, что часто про меня забывает, так как знает, что у меня все под контролем и на меня можно положиться. Слова руководителя мне передал коллега. И они для меня были очень ценной обратной связью. Кстати, после этого в компании я проработала еще 2 года.
4. ПООЩРЯЙТЕ СОТРУДНИЧЕСТВО
Члены команды будут чувствовать себя счастливее, если будут хорошо ладить друг с другом. А когда сотрудники счастливы в своей деятельности, их профессиональные результаты улучшаются.
Для повышения общекомандного градуса счастья, поощряйте членов команды к сотрудничеству – совместному выполнению задач, обмену опытом и знаниями. Наверняка в команде большой набор знаний и навыков. Но они распределены в разной пропорции между каждым ее участников. Создайте возможность для сотрудников по максимуму применять в работе эти знания и навыки. Иначе они стухнут))) Когда члены команды знают о задачах, над которыми работают их коллеги, они могут предложить им свою помощь.
Кстати, вопрос о возможности применения знаний и навыков, это часть опроса Gallup при исследовании уровня вовлеченности сотрудников.
Приглашайте коллег совместно поработать над документом, например, в Goggle Docs или «поштурмить над идеей» и создать интеллект карту.
5. ДОВЕРЯЙТЕ ЧЛЕНАМ КОМАНДЫ ВЫПОЛНЯТЬ ИХ РАБОТУ
Компании не зря нанимают компетентных сотрудников. Эффективное управление командой не должно превратиться микроменеджмент.
Делегируя выполнение задачи члену команды, вы всегда можете оставаться в роли молчаливого наблюдателя. Роль наблюдателя подойдет, если ранее член команды не выполнял подобную задачу самостоятельно. В роли наблюдателя, вы можете «молчаливо» отслеживать выполнение задачи, наблюдать за развитием проекта. Например, в трекере задач вы можете получать уведомления о ходе реализации, видеть обсуждения и комментарии участников по задаче. При необходимости, когда при наблюдении вы увидите явные признаки, что сотруднику, вы сможете подключиться.
При этом наблюдая за командой или отдельным ее участником со стороны и не вмешиваясь без острой необходимсти, вы поощряете ответственность и самостоятельность в сотрудниках. Со временем роль наблюдателя вам станет не нужна, и вы сможете не только делегировать задачу, но и полномочия.
Регулярно отслеживайте прогресс команды и задач. Не зависимо от того, каким таскменеджером или СRM системой вы пользуетесь, всегда есть возможность создать отчет, который покажет увидеть, прогресс выполнения задач, производительность команд. Уделите время и определите мониторинговые показатели, на основании которых будет строиться визуальный отчет /дашборд, который позволит вам автоматически отслеживать состояние дел. Приучите всех членов команды использовать подобные отчеты, которые показывают их эффективность; объективные данные по времени, которое затрачивается на выполнение задачи, поможет вам как тимлидеру и членам команды лучше планировать свое рабочее время и прогнозировать результаты.
6. ПРЕДОТВРАЩАЙТЕ ВЫГОРАНИЕ КОМАНДЫ
На вас как на тимлидере лежит ответственность за то, чтобы все члены команды соблюдали баланс работы, развития и отдыха. Баланс работы и отдыха крайне важен для продуктивности команды, он предотвращает выгорание и истощение членов команды. Чтобы поддерживать этот баланс, четко обозначьте, когда члены команды могут и должны полностью отключиться от работы. Если вы работаете в CRM или подобных системах, вы можете отслеживать, когда сотрудники начали и завершили работу, когда входили в систему.
Самое простое, вы всегда можете увидеть написано ли письмо в рабочее или нерабочее время. Хорошее правило – не проверять электронную почту в нерабочее время. Требовать от сотрудников, чтобы они были на связи после завершения рабочего дня, для руководителя означает рыть себе яму, так как это ведет к дисбалансу работа – отдых – личная жизнь, выгоранию и увольнению сотрудника.
Конечно, это может быть сложно в командах, где рабочее время сотрудников гибкое. И все же важно фокусировать членов команды на том, что им важно установить для себя рабочие ограничения, избегать переработок и утомления. Как вариант, предложите членам команды установить оповещения так, чтобы они не срабатывали в их нерабочее время.
На днях на консультации, которую я проводила для начинающего HR, он сообщил, что в компании был проведен опрос удаленных сотрудников. По результатам опроса было выявлено, что в среднем сотрудники стали работать больше минимум на 1 час. Как вы думаете стоит ли об этом беспокоиться?
Я думаю, да. На лицо дисбаланс работа – жизнь. Граница между личным и рабочим временем и пространством у этих сотрудников стерлась. В будущем велик риск профессионального и эмоционального выгорания сотрудников. А для компании это значит снижение продуктивности сотрудников и их увольнение. В обоих случаях последствия для бизнеса – это прямые финансовые потери.
Вот такие 6 шагов я предлагаю сделать на пути повышения своей эффективности как тимлидера и руководителя.
Однако все руководители и команды разные, поэтому было бы здорово узнать ваши методы и подходы по управлению командой. Поделитесь, пожалуйста, своим опытом и идеями в комментариях!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение