Бюджет без стратегии: почему компании сначала считают деньги, а потом решают, куда идти

Бюджетный процесс уже начался, а стратегическая сессия запланирована на декабрь? В этом управленческом парадоксе компании теряют время, деньги и конкурентные преимущества.

В новой статье разбираем, почему бюджет без стратегии превращается в копирование прошлого года, как связать стратегические инициативы с бизнес-процессами и ресурсами, какую роль должен играть финансовый директор и как выстроить годовой стратегический цикл.

В конце - чек-лист готовности компании к бюджетированию.

Бюджет — это не таблица затрат, а финансовое выражение стратегии

У многих компаний среднего и крупного бизнеса бюджетный процесс начинается уже в сентябре. Финансовый блок собирает заявки подразделений, руководители защищают расходы, статьи корректируются относительно прошлого года, а к концу осени бюджет постепенно движется к утверждению.

А стратегические сессии при этом нередко проводят в декабре или январе.

В результате возникает парадокс: бюджет на следующий год уже сформирован, а стратегические решения, которые должны определить приоритеты компании и потребность в ресурсах, ещё даже не приняты.

Получается, что сначала компания отвечает на вопрос «сколько мы готовы потратить», а уже потом пытается понять, «на что именно нам нужны деньги».

Для малого бизнеса такой порядок иногда оправдан. Там быстрее принимаются решения, меньше уровней согласования, а стратегия может уточняться практически в режиме реального времени. Но для среднего и крупного бизнеса разрыв между стратегическим контуром и бюджетным процессом становится серьезной управленческой проблемой.

Что происходит, когда стратегия запаздывает

В практике встречаются компании, в которых уже есть бюджетирование, процедуры защиты бюджета и финансовая дисциплина, но стратегический контур еще не выстроен.

В одной из таких компаний с оборотом около миллиарда рублей стратегическая сессия проводилась в конце года. На ней команда нашла важные решения, определила приоритеты, обсудила новые продукты и направления развития. Произвелась оценка в необходимых ресурсах и тут возник закономерный вопрос: откуда взять деньги?

Финансовый директор язвительно сообщил, что бюджетный процесс уже завершен, бюджет утвержден и все лимиты распределены. В итоге компании пришлось запустить повторное согласование бюджета.

Это привело к потере времени, росту конфликтности между функциями и дополнительной нагрузке на управленческую команду. Людям фактически пришлось возвращаться в уже пройденный бюджетный цикл. И в проигрыше все - и директор, который вместо синхронизации получил дополнительное напряжение в команде и финансовый директор, которого все проклинали, а ему, к тому же, пришлось в 2 раза больше работать и управленческая команда - вместо того, чтобы “врезаться” с новыми силами в новый год, занималась корректировкой бюджетных заявок, защитами и прочими бюрократическими процедурами.

Иногда негативные последствия становятся заметны по итогам первого квартала или даже - полугодия. В одной из компании команда не выполнила квартальный план по прибыли. Собственник спрашивал, почему это произошло. Ответ звучал примерно так: «Мы в конце прошлого года сократили расходы, но на стратегической сессии в январе “решили” (специально беру в кавычки), что часть из них необходима для развития R&D направления. Нам пришлось вернуть эти затраты, и они повлияли на показатель прибыли».

Проблема в такой ситуации не в том, что компания потратила больше запланированного. Проблема в том, что бюджет был сформирован до появления стратегических решений.

Если бы приоритет R&D был определён заранее, его финансирование можно было бы заложить в бюджет осознанно, связав расходы с конкретными инициативами, сроками и ожидаемым результатом, а резервы найти в менее приоритетных направлениях.

“Бюджет у нас живет своей жизнью, причем тут ваша стратегия?”

Самая распространённая практика бюджетирования - взять бюджет прошлого года, немного увеличить или уменьшить отдельные статьи и назвать это планированием.

Такой подход удобен процедурно, но опасен управленчески. Он предполагает, что структура расходов прошлого года автоматически подходит для будущего. Но рынок, клиенты, технологии и конкурентная ситуация сильно изменились за последние 2 года. Вместе с ними обязательно должны меняться и приоритеты компании.

Еще один опасный автоматизм - сокращать затраты по формальным критериям:

• там, где расходы выросли;

• там, где можно “отжать” резерв за счет “мягкотелого” руководителя;

• какие статьи выглядят слишком большими (“жирными”);

• что можно сократить без немедленного конфликта.

Сокращение затрат должно исходить из стратегии.

Если компания принимает решение существенно уменьшить расходы, нужно понимать, какую стратегическую задачу это поддерживает. Возможно, бизнес меняет модель, отказывается от части продуктов, сокращает присутствие в определенном сегменте или перераспределяет ресурсы в пользу более перспективных направлений.

Но если компания просто ищет самые «жирные» статьи и урезает их, она рискует сократить не избыточные расходы, а собственные конкурентные преимущества.

Для сервисной компании губительно оптимизировать бюджет вокруг процессов, которые непосредственно обеспечивают качество обслуживания потребителей. Ресурсы следует искать в производственных, логистических и иных процессах.

Для инновационной компании критическим ядром могут быть исследования, разработка, тестирование и вывод продукта на рынок. Если именно эти процессы сокращаются первыми, компания постепенно теряет способность создавать новое и начинает уступать конкурентам.

Поэтому расходы должны быть связаны с бизнес-процессами, а бизнес-процессы - со стратегией.

Как связать стратегию, процессы и бюджет

Связь формируется сразу в двух направлениях.

Первое направление идет сверху вниз: от стратегии к целям, стратегическим инициативам, проектам и бюджетам.

Компания должна понимать:

• какие стратегические цели поставлены;

• какие инициативы необходимы для их достижения;

• какие подразделения отвечают за реализацию;

• какие ресурсы потребуются;

• какие результаты и сроки будут считаться успешными.

Второе направление идет от бизнес-процессов. Владельцы процессов должны показать, какие ресурсы необходимы для их бесперебойного функционирования, какие ограничения существуют и какие улучшения нужно выполнить.

Так появляется полноценная связка: стратегические цели > инициативы > бизнес-процессы > ресурсы > бюджет > показатели результата.

Важно учитывать оба направления. Если смотреть только на стратегические инициативы, можно недооценить стоимость текущей операционной деятельности. Если смотреть только на потребности процессов, бюджет превратится в финансирование существующей структуры без ответа на вопрос, куда движется компания.

Кто должен быть заказчиком и инициатором стратегирования в компании

Заказчиком стратегического цикла со стороны собственников выступает совет директоров или сам собственник. Генеральный директор отвечает за координацию стратегического процесса и за то, чтобы стратегические решения стали частью управленческой работы компании.

Но важным инициатором стратегирования в рамках бюджетного процесса должен быть финансовый директор.

Именно финансовый директор отвечает за качество и сроки бюджетирования. Он больше других сталкивается с последствиями решений, которые появляются после утверждения бюджета 9см кейс выше).

Поэтому финансовому директору важно не только собирать заявки, но и участвовать в формировании стратегических вводных. Его задача - помочь перевести стратегию на язык ресурсов, сроков, финансовых ограничений и ожидаемых эффектов.

HRD также играет важную роль. Стратегические инициативы почти всегда связаны с людьми: численностью, компетенциями, организационной структурой, системой мотивации и управленческими командами. Если HR-функция подключается только после утверждения бюджета, компания может обнаружить, что для реализации стратегии ей не хватает нужных специалистов или управленческого ресурса.

Как выглядит сбалансированный цикл стратегирования

Для крупного бизнеса стратегический цикл может начинаться уже в апреле - мае и длится 2-3 года. В малом и среднем бизнесах период стратегирования чаще ограничивается одним годом

Пример календаря:

Для компаний МСБ цикл может быть компактнее, но логика остается той же.

Этот календарь не нужно воспринимать как жёсткий регламент. Бюджет - гибкий управленческий инструмент. В течение года могут меняться рынок, вводные и приоритеты. У менеджмента должен оставаться люфт для действий и корректировок.

Но гибкость не означает отсутствие логики. Любое существенное изменение бюджета должно быть связано с изменением стратегических предпосылок, а не только с желанием потратить больше или меньше.

Что обсуждать на стратегической сессии

Стратегическая сессия должна начинаться с подготовки, чтобы не допустить обсуждения абстрактных целей.

До ее проведения важно проанализировать:

• как изменился рынок;

• что произошло с конкурентами;

• какие клиенты и сегменты стали более или менее привлекательными;

• какие продукты и направления показывают потенциал;

• от каких действий компании следует отказаться;

• какие процессы стали ограничением для роста;

• какие возможности появились во внешней среде.

Для малого бизнеса стратегия часто означает четкий фокус: куда направить ограниченные ресурсы и на чём сконцентрировать усилия.

Для среднего бизнеса особенно важны вопросы стратегического отказа: какие проекты, продукты и практики больше не соответствуют выбранному направлению, чем мы больше не будем заниматься.

Для крупного бизнеса стратегическая повестка часто связана с оптимизацией, кросс-функциональным взаимодействием и устранением системных разрывов между подразделениями.

Результатом стратегической сессии должны стать не общие формулировки, а понятный набор стратегических направлений, инициатив, владельцев, сроков, показателей и оцифрованных ресурсов.

Зачем нужна ретро-сессия

Ретро-сессия проводится по итогам года и не заменяет стратегическую сессию.

Её задача - свериться с годовыми планами:

• какие задачи были поставлены;

• что выполнено;

• что не выполнено;

• почему возникли отклонения;

• какие ошибки допустила команда;

• что нужно учесть в следующем году.

В ходе ретро-сессии могут появиться важные инсайты и точечные предложения для будущих планов. Может корректироваться оперативная стратегия или отдельные бюджетные решения (главное без фанатизма).

Но ретро-сессия не должна заново ставить вопрос верхнего уровня: «Куда мы идем?» и «Каково наше конкурентное преимущество?» и т.д.

Стратегия должна “жить” в течение года

После утверждения бюджета стратегию нельзя убирать в презентацию или папку с протоколами.

Как минимум раз в квартал собственник, совет директоров, advisory board или управленческая команда должны проводить чек-ап:

• как продвигаются стратегические инициативы;

• какие показатели изменились;

• какие гипотезы подтвердились;

• какие гипотезы не сработали;

• какие инициативы нужно ускорить;

• какие следует изменить или отменить;

• хватает ли ресурсов для реализации приоритетов;

• какие финансовые риски появились.

Такая проверка позволяет корректировать курс без разрушения всей системы планирования. Чем раньше обнаружено, что гипотеза не работает, тем меньше ресурсов будет потрачено впустую.

Летний командный ретрит выполняет другую функцию. Это не стратегическая сессия и не заседание по контролю бюджета. В центре внимания - взаимодействие команды, правила и принципы работы, ценности, этика коммуникации и разбор конфликтных ситуаций.

Примерно три четверти такого мероприятия может быть посвящено именно командной динамике. Оставшаяся часть — анализу первого полугодия и определению действий, которые помогут усилить результаты во второй его половине.

Чек-лист готовности к стратегически ориентированному бюджетному процессу

Перед началом бюджетирования руководителю стоит ответить на следующие вопросы:

1. Сформулированы ли стратегические приоритеты компании на следующий год?

2. Понятно ли, какие инициативы должны привести к достижению этих приоритетов?

3. Определено ли, от каких проектов, продуктов или действий компания отказывается?

4. Назначены ли владельцы стратегических инициатив?

5. Понятно ли, какие бизнес-процессы обеспечивают реализацию стратегии?

6. Разделены ли расходы на поддержание текущей деятельности и развитие?

7. Защищены ли процессы, которые формируют конкурентное преимущество компании?

8. Есть ли у каждой значимой статьи бюджета понятное управленческое или стратегическое обоснование?

9. Участвует ли финансовый директор в формировании стратегических вводных?

10. Понимает ли HR-функция, какие люди и компетенции потребуются для реализации стратегии?

11. Запланированы ли квартальные проверки стратегических инициатив?

12. Предусмотрен ли механизм корректировки бюджета при изменении внешних условий?

Если на большинство вопросов нет ответа, компания еще не готова к полноценному стратегическому бюджетированию. В этом случае бюджет, скорее всего, станет продолжением прошлогодней структуры расходов, а не инструментом достижения будущих целей.

Бюджет должен быть гибким, но не случайным. Он может корректироваться в течение года, однако каждое существенное решение должно сохранять связь со стратегией.

Именно поэтому бюджет - это не таблица затрат, а финансовое выражение стратегии.