Всегда ли токсичный, но результативный сотрудник — это зло? Или иногда его стоит оставить?

Мария, здравствуйте!

Абсолютно классический кейс — вы описали лидера-носителя антиресурса с чертами паранояльно-эпилептоидного радикала.

Профиль сотрудника (психологический срез):

1. Тип мышления:

- Жёсткая чёрно-белая картина мира.
- Фокус на результат, контроль, безопасность.
- Высокая тревожность, компенсируемая контролем над средой.

2. Поведенческие паттерны:

- Давление на окружение — способ держать ситуацию под контролем.
- «Если я не прижму — развалится».
- Эмоциональная холодность, возможно, сочетается с внутренней истощённостью.
- Гиперконтроль, трудности с делегированием.
- Убеждение: ценность = результат, а не отношения.

3. Влияние на среду:

- Формирует токсичный контекст: остальные демотивированы, потому что работают не с задачами, а с “не разозлить”.
- Возникает "выученная беспомощность" у подчинённых.
- Вытесняет более мягких, но перспективных сотрудников — искажает динамику команды.

Почему “перевоспитать” не сработает напрямую:

Такой человек не нарушает правила из вредности — он просто живёт в других координатах. Его токсичность — неосознаваемый способ!! защиты и управления реальностью.

Если вы ему скажете “будь мягче” — он услышит “будь слабее и потеряй контроль”.


Что делать — как с профайл-подхода:

1. Вывести его из “опоры на силу” в опору на структуру:

- Вместо “будь добрее” → дать рамки и роли, где сила не нужна, а эффективность идёт через процессы.
- Ввести горизонт ответственности, где он не может “влезать” в чужие зоны.

2. Теневой коучинг (а не прямой!)

- Прямой коучинг он отвергнет: “мне учиться у кого?”
- Но можно ввести через “проект наставничества” или “рефлексивные сессии по эффективности” с участием нейтрального коуча-эксперта.

3. Системно “размазать его незаменимость”:

Не уволить сразу. Но начать:

- Распаковку знаний (мапация процессов, документирование решений),
- Делегирование по кускам через пилотные проекты,
- Подведение “второго номера” — даже если теневое.

4. Смена точки идентичности:

- Его сила в том, что он “тащит”?
- А если дать статус “архитектора процессов” или “стратега” — перевести его из роли “исполнителя всех решений” в “конструктора логики”?

Работает лучше, если завязать на KPI не людей, а устойчивость системы.

Увольнять или нет?

- Если он "горит" и не признаёт ни одной из альтернатив выше — увольнение неизбежно. Только отсроченное.
- Если он начинает взаимодействовать, пусть даже через сопротивление — шанс есть.

Ваша задача не “перевоспитать”, а перепрошить среду, чтобы она не зависела от одного человека.

Ваша сила как управленца — не в том, чтобы удержать "звезду", а в том, чтобы делать систему устойчивой без неё.

Если нужно — могу помочь разработать стратегию адаптации такого сотрудника или провести его поведенческий разбор по радикалам.

Здравствуйте коллеги. Очень сложный вопрос, но я здесь соглашусь с теми, кто говорит о важности климата в компании. Профессионализм важен и действительно бывают кадры, которые тащат на себе целый отдел, но совершенно социально не адаптивны. Если есть возможность работать с таким сотрудником и он готов к изменением - супер. Если нет - можно рассматривать перевод такого сотрудника на удаленку или гибрид. Но если его поведение сильно бьет по коллективу, а работа с ним в позитивном русле невозможна - к сожалению рано или поздно эти последствия аукнутся выгоранием и возросшей текучкой. Тут надо смотреть на перспективу.

Добрый день, Мария, вы затронули классический управленческий парадокс — “звезда” или “токсин”, особенно острый в компаниях с ограниченными ресурсами. Вот мой ответ, основанный на практике подбора и оценки команд в бизнесе, где результат важен, но не ценой выжженного поля.

Короткий ответ: токсичный результативный сотрудник — не всегда зло. Но всегда — временное решение.
Когда “оставить” имеет смысл:
1. Критическая зависимость от экспертизы.
Если человек действительно обладает уникальными знаниями или связями, от которых зависит проект, клиент или бизнес-процесс.
Но важно сразу фиксировать: это режим стабилизации, а не стратегическое решение.

2. Есть план "Б" и сроки.
Если вы понимаете, что человек “держит” проект, но вы уже ищете замену, донастраиваете процессы, распределяете знания.
Сценарий: оставить на 3–6 месяцев, с фокусом на удержание знаний и перехват функций.

3. У токсичности есть границы, и человек поддаётся управлению.
Бывают “жёсткие”, но не деструктивные. Они бурчат, ругаются, конфликтуют — но не уничтожают коллег. С такими можно работать: через коучинг, обратную связь, выстраивание правил взаимодействия.

Когда “уволить” — единственно верный ход:
1. Сотрудник подрывает культуру и авторитет руководства.
Если команда не хочет работать с этим человеком, и уже пошёл отток, пассивный саботаж, эмоциональное выгорание — вы держите результат за счёт разрушения системы.

2. Нет желания меняться.
Проводили обратную связь, дали возможность изменить стиль — в ответ: “Меняйте команду, не меня”.
Это не просто токсичность, это личностная позиция, и она не изменится. Такие случаи — прямой путь к управленческому кризису.

3. Вы сами перестали быть авторитетом.
Если “звезда” диктует условия, руководитель терпит, а команда это видит — лидерская позиция теряется навсегда. Цена — не только культура, но и доверие к руководству.

Кейс из практики:
Инженер-проектировщик.
Результаты: 10/10. Под ним шло 3 ключевых объекта.
Поведение: постоянное давление на младших специалистов, игнор указаний начальника отдела, манипуляции (“если не я — всё рухнет”).

Что сделали:
– Назначили старшего по проекту “снаружи”
– Разобрали и задокументировали его процессы
– Сняли часть задач на подряд
– Через 2 месяца — спокойно расстались, команда вздохнула.
Да, первое время было проседание, но через 6 месяцев проект пошёл быстрее, с новым лидером изнутри.

Вывод:
Токсичный профи — это индикатор системного сбоя, а не персональная особенность.
Если допустить, что «он незаменим» — значит, бизнес построен на уязвимости, а не на процессах.

Поэтому: – Да, иногда оставляем. Но только как временное звено, с чётким дедлайном.
– В идеале — не увольнять сразу, а перевести в зону, где он не разрушает, или дать точную рамку с последствиями.
– В любом случае — не нормализовать токсичность, даже если это единственный человек, кто “всё знает”.

Мария, коллеги, добрый день!
Вопрос актуальный для многих думаю.
Почитала ответы коллег, согласна с точкой зрения, что атмосфера в коллективе один из основных факторов в компании. Поэтому, тут нужно исходить из внутренней культуры в каждой конкретной компании ( бывает, что токсичность поддерживается и культивируется и самим руководством, видела такое).
У меня был похожий опыт несколько раз, когда я была в роли руководителя. И каждый раз я принимала решение расставаться. И каждый раз понимала по итогу, что сделала правильное решение.
Поэтому мой ответ - опираться на внутри корпоративную культуру в первую очередь при приятии решения по такому сотруднику. И думать, а за счет чего еще можно компенсировать его уход в результатах . Быть смелее и креативнее . В одном из случаев , кстати , после увольнения такого сотрудника , сначала результат просел конечно, но дальше мы вышли на еще бОльшие результаты

Мария, здравствуйте. Стараюсь разделять токсичность и результативность сотрудника. В жизни, сталкивалась с руководителями, которые стружку снимали со своих подчиненных, но, их подразделения давали максимально эффективный результат. И, новичкам , старички совет в курилке давали: "Если хотите чему то научиться, то вам к Ш надо попасть в подразделение или рядом. Сто потов у вас сойдет, но зато, через год-два - цены вам как спецам не будет".

Коллеги добрый день,
вспоминается кейс одной компании, в которой мне посчастливилось работать достаточно продолжительное время. Сотрудник занимал ключевую позицию и действительно по своим компетенциям был незаменим. Поведение было не просто токсичное, а мягко говоря, хамское и переходящее все границы.
Как решали:
Для каждого сотрудника в компании (выше определенного грейда) была предусмотрена годовая оценка целей и компетенций, от которой зависело премирование (от 15 до 24% годового ФОТ сотрудника) сумма немаленькая. Оценка эта, в том числе, проходила по средствам анонимных опросов всех сотрудников по каждой функции и предоставляемым услугам для внутренних клиентов (например: скорость согласования договоров, качество решения тех или иных задач, готовность помочь итд). Так вот, туда включили пункт по поведению, соответствующему корпоративным стандартам компании.
По итогам не скажу, что человек полностью преобразился, но работать с ним стало в разы проще.

Здравствуйте, Мария!
+ Прежде чем решить что с этим делать, надо найти причины возникновения такого поведения.
+ Не всегда же он был таким, с момента начала сотрудничества с компанией.
+ Наладить откровенный диалог с этим сотрудником.
++ Выяснить причины деструктивного поведения.
++ Выяснить какие действия или его предложения он озвучивает для решения проблем и выполняются ли они. Возможно он "тащит" на себе всё потому что команда не его команда и не помогает ему, а у него нет рычагов влияния на команду и на её формирование.
Причин может быть много, и надо разбираться в конкретном случае.

У меня кейс реальный, но анекдотичный. Был такой МПП, назовём его Чижиковым. Он приходил на работу, когда хотел, и несло от него как от дракона. HR - директор периодически прибегала к Коммерческому с требованием убрать Чижикова. Коммерческий грустно качал головой: никак нельзя! - Тогда пусть хоть в офисе не появляется! - Тоже нельзя.
Причины 2:
1. Чижиков приходился родным племянником директора по снабжению одного из самых крупных покупателей.
2. На работу Чижикова устроила мама. С условием: пусть каждый день ходит в офис, а то сопьётся!
Финал: дядю сняли с должности, и тогда Чижикова убрали на следующий же день.
А вообще, друзья, у нас работа такая: разгребать чужой навоз и рубить головы. Что поделаешь...

Мария! Благодарю за интересный и актуальный вопрос! В памяти всплыли 2 ситуации из опыта, поделюсь.

Первая - я в роли руководителя, розница. На момент прихода, сотрудница уже работала много лет. Чувствовала себя очень уверенно и незаменимо. Прежние руководители предпочитали обходить стороной, работает - да и ладно. Успешный руководитель салона. Высокие продажи. Коллеги ходят на цыпочках, боятся лишний раз оказаться в поле зрения, так как последствия будут непредсказуемы - от откровенного буллинга до подпольных интриг, сталкивания с другими коллегами и пр. Прямые стычки - всегда много эмоций, слез. Как следствие, падение продаж у вовлеченных в конфликт. Разговоры были бесполезны, никакой коучинг и призывы к миру - это, как мертвому припарка. Это был взрослый, сформировавшийся человек, откровенно наслаждающийся своим психо-эмоциональным преимуществом. Увольнение было непростой задачей. Помогла негативная обратная связь от клиентов, с которыми пришлось познакомиться в суде, и грубые нарушения в оформлении документов с клиентами.

Вторая ситуация - я была в роли стороннего консультанта. В коллективе - шикарный главбух, знающий, опытный, авторитетный. Взяла на себя роль защитницы всех несчастных и незаслуженно обиженных. Весь коллектив "подсадила" на сплетни и жалобы коллег друг на друга и на линейных руководителей. Все новички подвергались жесткому игнору, всех встречали в штыки, особо не жаловали тех, кто был толковым и смело брался за дело. Доходило дело до коллективных забастовок против какого-нибудь новичка. Ей удавалось всегда оставаться в тени, активничали, конечно, те, кого "накачивали" и распаляли посильнее. Вместо работы сотрудники были сосредоточены на том, какой компромат пособирать друг на друга, чтобы было о чем рассказать своей маме Чоли. В этом случае были прямые разговоры, прямые указания на недопустимость подобного. Но все продолжалось с новой силой и с новыми хитрыми ходами. После года такого мазохизма и разрушения компании, этому замечательному специалисту все же предложили увольнение.

И в том, и в другом случае, компании потеряли ценных, в разрезе компетенций, сотрудников. Но, по итогу, бизнес освободился от бессмысленного слива энергии и потери ресурсов в виде ухода других сотрудников, или невозможности ими раскрыть полно свой потенциал. Вектор, который был направлен внутрь, на выживание в токсичной среде и разрозненность сотрудников, сменился на сплоченность команды вокруг общей цели и желанием победить внешнего "врага").

Всегда помню про правило - "ложка дегтя портит бочку меда" (и никогда не бывает наоборот!), предпочитаю здоровую среду с честной конкуренцией, открытой обратной связью любым подпольным интрижкам и закулисным отзывам. Поэтому, с токсичными персонажами, также, как и с шантажистами, считаю, переговоры бессмысленны. А затягивание увольнения - это откровенный вред самим себе. Такие люди, как правило, умны и изобретательны, и, поняв, что их тактику раскрыли, они изобретут нечто новое, более изощренное. И, нет никакой гарантии, что, в следующий раз, это не будет направлено лично против самого собственника.

Мария, добрый день! Ох, тема очень болезненная, когда нет правильного решения и есть последствия любого выбора.

Я, как руководитель с 15-летним опытом, часто сталкивалась с ситуациями, когда в команде появляется отличный специалист, но при этом негативно влияет на атмосферу. Такие люди встречались и среди линейного персонала, и среди менеджеров среднего звена, и даже среди руководителей.

Со временем я пришла к выводу, что атмосфера в коллективе важнее профессионализма одного человека. Командная работа ценнее, чем фокус на "звезду". Когда всё держится на одном незаменимом сотруднике, система становится нестабильной и может разрушиться в любой момент, особенно в кризисной ситуации. Такую систему сложно развивать и масштабировать.

Поэтому, если в команду приходит сильный специалист, важно сразу объяснить ему правила игры и настроить на работу в команде. Возможно, стоит предложить ему другие варианты, где он сможет проявить себя индивидуально и быть полезным. Нужно пробовать разные подходы.

Однако, если сотрудник продолжает тянуть одеяло на себя и портить атмосферу, нужно принимать меры. У меня были случаи, когда такие люди реально отравляли жизнь коллектива. Никто не хотел с ними работать, что особенно заметно в небольших командах — в отделе продаж, в розничном магазине или на складе.

Хочу поделиться одним примером. Мы приняли в команду категорийного менеджера — настоящего профессионала, которая быстро и эффективно выполняла работу. Сначала мы были в восторге. Но потом заметили, что в коллективе начались интриги и сплетни. Она давала всем разную информацию, сталкивала коллег лбами. Общение стало напряжённым. Мы долго не решались с ней расстаться, потому что её роль была важна для бизнеса. Но в итоге поняли, что коллектив стал токсичным, и приняли решение её уволить.

Вывод: я убеждена, что здоровый микроклимат в коллективе важнее всего. Команда должна работать слаженно, без разрушительных элементов. Даже самый профессиональный сотрудник не должен вредить команде. Ради общего блага иногда нужно принимать сложные решения.