По опросу hh.ru об итогах 2025 года, 29% работающих назвали главной хорошей переменой года уход из компании, где не сложились отношения. И не жалеют. При этом в заявлении и на выходном интервью почти всегда звучит другое: "предложили больше", "ближе к дому", "хочу развиваться". Руководитель верит, ставит галочку "ушел за деньгами" и через полгода теряет следующего человека по той же причине. Пишу о том, что на самом деле портит отношения между руководителем и сотрудником, почему об этом знают все, кроме самого руководителя, и какие вопросы помогают услышать правду, пока человек еще не ушел.
"Мне предложили на пятнадцать тысяч больше, ничего личного". Так сказала на выходном интервью сильная сотрудница отдела закупок. HR записал причину, руководитель отдела вздохнул: рынок, что поделаешь. Через полгода она встретила бывшую коллегу и рассказала, что пятнадцать тысяч были не главным. Главным было то, что за два года руководитель ни разу не спросил, как у нее дела, зато дважды при всех отчитал за чужую ошибку.
История обычная. Удивляет в ней только то, что руководитель до сих пор уверен: человека переманили деньгами.
В декабре hh.ru подвел карьерные итоги 2025 года. Самой частой хорошей переменой опрошенные назвали уход с работы, где не сложились отношения: так ответили 29%. Не повышение и не новую профессию, а именно уход. И почти каждый второй за этот год столкнулся с выгоранием.
В отчетах компаний такой причины увольнения почти нет. Там "зарплата", "переезд", "личные обстоятельства". Человеку незачем говорить правду на выходе: ему нужна нормальная характеристика, вдруг понадобится рекомендация, да и спорить уже не о чем. Назвать деньги проще и безопаснее всего.
Крупных ссор я в таких историях почти не встречаю. Отношения портятся постепенно, из мелочей, которые сам руководитель не считает важными.
Чаще всего это невыполненное обещание. "Вернемся к зарплате после квартала" - и не вернулись. "Поедешь на обучение весной" - и весной было не до того. Руководитель забыл через неделю, сотрудник помнит год. Причем обида не на сумму или поездку, а на то, что слову руководителя больше нельзя верить.
Второе - критика при свидетелях. Даже справедливое замечание, сделанное на планерке при всех, человек запоминает надолго. Несправедливое, за чужую ошибку, может стать последней каплей.
Третье - ощущение, что есть любимчики. Интересные задачи достаются одним и тем же, премию одному дают "за старание", а другому за тот же результат не дают. Руководитель может искренне не видеть перекоса: он просто поручает тем, с кем ему легче.
И четвертое, самое незаметное: руководитель пропадает. Он не грубит, не придирается, просто перестает интересоваться. Встречи только по делу, обратная связь только когда что-то сломалось. Сильные сотрудники переносят это хуже всех: их работа становится невидимой, потому что у них ничего не ломается.
Отдельно скажу про конфликты в команде. Если двое не могут работать вместе, а руководитель полгода говорит "разберитесь сами", уходит обычно тот, кто сильнее и кому проще найти работу. И уходит он не от коллеги, а от руководителя, который не стал разбираться.
Потому что сначала человек говорит намеками, и намеки не слышат. "Что-то я в последнее время устаю" звучит как жалоба на нагрузку. "А у нас вообще планируется пересмотр зарплат?" - как обычный вопрос. На самом деле это проверка: заметят или нет.
Потом человек пробует сказать прямо, один раз. Если в ответ слышит "сейчас не время" или "у всех так", больше он не пытается. Дальше он молчит и работает ровно, без инициативы. Со стороны это выглядит как спокойствие.
Коллеги в это время все знают. Обсуждают в курилке, в личных переписках. Иногда знает и HR, но не решается сказать руководителю: непонятно, как это подать и не будет ли хуже. Получается, что информация есть у всех вокруг, а до того, кто может что-то изменить, она не доходит.
Есть признаки, которые руководитель может увидеть сам. Человек перестал спорить на совещаниях, хотя раньше спорил. Перестал предлагать. Берет больничные и отгулы точечно, по одному дню. Отвечает коротко и вежливо там, где раньше шутил. По отдельности это ничего не значит, вместе это повод для разговора.
Вопрос "все нормально?" не работает: на него всегда отвечают "да". Работают вопросы, на которые нельзя ответить одним словом. Я прошу руководителей раз в квартал задавать каждому из прямых подчиненных три вопроса:
Третий вопрос звучит рискованно, но на него отвечают честнее всего, потому что он про "если бы", а не про "сейчас". Главное условие: на ответ не обижаться и не оправдываться. Записать, поблагодарить и через две-три недели вернуться с тем, что изменилось. Если не вернуться, вопросы в следующий раз превратятся в формальность.
Ответы бывают неожиданными. Руководитель одного отдела продаж был уверен, что главная претензия к нему - жесткий план. На третий вопрос двое из пяти менеджеров ответили почти одинаково: "Вы обещаете решить вопрос с логистикой и не решаете, а клиенты ругают нас". План никто не назвал. Через месяц он договорился со складом о сроках отгрузки, и напряжение в отделе заметно спало, хотя план остался прежним.
Если руководитель не готов задавать такие вопросы сам, это может сделать HR, но тогда нужно заранее договориться, что услышанное дойдет до руководителя без имен, а руководитель не будет выяснять, кто что сказал.
И еще одно предложение для HR. На выходном интервью спрашивайте не "почему вы уходите", а "когда вы впервые подумали об уходе и что тогда произошло". На этот вопрос деньгами отвечают гораздо реже. Чаще называют конкретный день, конкретную планерку или конкретное несдержанное обещание.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение