Стратегическая сессия, какой она должна быть?

Данная статья посвящена вопросам эффективности проведения стратегических сессий для различных бизнес компаний. В ней рассматриваются два различных подхода. Метод фасилитации и экспертное сопровождение. Применение того или иного подхода определяется конкретными целями организации и ее положением на рынке. В статье показано как и в каких случаях применяется  эти приемы и какие результаты, они могут давать. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Стратегическая сессия весьма популярный инструмент в консалтинге. Особенно востребованным он является  в сегодняшнее непростое время, которое обусловлено многочисленными негативными факторами затрудняющими путь  многих компаний к успеху на рынке.

Чем же вызвана такая популярность данного инструмента?

Стратегическая сессия это способ поиска пути развития бизнеса, поэтому в условиях,  когда эти пути не понятны и неопределенны, многие компании ищут организаторов данного мероприятия, что бы прояснить для себя возможные пути выхода из кризиса, в котором они оказались. Но стратегическая сессия не только инструмент спасения «тонущих кораблей». Вполне успешные компании прибегают к ней, что бы усилить собственный успех на рынке.    

В чем же сила использования этого подхода в бизнесе? Используя специальные техники мозгового штурма, специалист, в проведении стратегических сессий, направляет интеллектуальный потенциал сотрудников компании на поиск новых путей развития.

Различают два подхода к проведению стратегических сессий. Первый подход предусматривает чистую фасилитацию, второй экспертное управление.

Подход 1. Фасилитация

При использовании подхода фасилитации, ведущий стратегическую сессию  использует только организующие техники мозгового штурма, ему нет необходимости, глубоко понимать бизнес той компании, в которой он работает. Главное здесь «выпустить джина из бутылки» и джин обязательно даст результат.  Если правильно запустить процесс обсуждения проблем, сломать существующее недоверие, заставить людей увлечься решением предложенной задачи, то результат обязательно будет.  И все участники в итоге, будут довольны проведенным временем,  на данном мероприятии.

Если компания выходит из стратегической сессии с большим количеством идей  и все сотрудники принимавшие участие в ней счастливы и довольны, значит  мероприятие проводил грамотный специалист в области фасилитации.

Однако использование данного подхода имеет несколько подводных камней, о которые разбилась не одна компания. Дело в том, что как кризисы протекают по своим законам, так и развитие осуществляется по своим. И эти законы надо знать, что бы не впадать, в бесплодные фантазии. Ведь никому не придет в голову предлагать бросить в вверх камень, для того, что бы по веревке, привязанной к нему, потом подняться вверх. Все знают, что есть закон земного притяжения и камень, брошенный вверх, упадет на землю.     

Но законы бизнеса, однако, мало изучены теми, кто им занимается. Как часто представители рынка В2В, (я имею  компании, которые занимаются оптовой торговлей), проиграв конкурентную войну, на своей географической территории, принимают решения осваивать новые территориальные рынки. Они нанимаю менеджеров по продажам и начинают экспансию, которая заканчивается ничем. А почему они решили, что там их ждет удача? Часто потому что так решили на стратегической сессии. Но ведь на сегодняшний день практически все рынки глобальные и конкуренция в Саратове ничем не отличается от конкуренции в Москве. А даже, наоборот, в Москве она менее интенсивна, чем в Саратове.

Однако проведение сессии на основе фасилитации эти вопросы не рассматривает. « Джин должен быть выпущен из бутылки и джин даст результат»

Я совсем не собираюсь отрицать полезность подхода фасилитации. Но его, как и определенные лекарства, надо применять в случаях, когда это уместно. Например, когда надо решить не стратегические проблемы. Ну предположим проблемы неэффективности процессов  в компании или в случаях когда надо добиться единого видения на проблему. Или когда, есть необходимость сплотить команду. 

Например, один руководитель имел свой путь стратегического развития, но при этом он понимал, что многие в коллективе его не примут.  Тогда он заказал стратегическую сессию, где невзначай предложил свое решение коллективу. Последовало жаркое обсуждение, различных вариантов и в результате был принят план директора с некоторыми отклонениями от первоначального вида.    

Еще метод фасилитации хорошо работает на развивающихся рынках, где нет жесткой, многолетней хорошо структированной конкуренции.                               

Растущие рынки прощают многие ошибки и некоторые легкие «безумства» там приживаются. Я знал одну компанию, которая в начале 2000 годов, в своих розничных магазинах продавала автотовары, одновременно с одеждой, удочками и фонариками. Такой формат торговли, за большое количество лет, закрепился в сознании потребителей и они его воспринимали вполне естественно. 

Подход 2. Экспертное управление

Гибкой альтернативой методу фасилитации, является экспертный подход. В этом случае проводящий сессию удерживает мозговой штурм от срыва в пустые фантазии. Он вмешивается в процесс обсуждения, объясняя степень возможности тех или иных предположений, это ослабляет эмоциональную вовлеченность участвующих в сессии, но зато не дает создавать мертворожденные решения. Лучше когда при использовании экспертного подхода, модератор сразу задает жесткую структуру обсуждения.   Например сначала анализ существующей ситуации, потом обсуждение конкурентных стратегий и в заключении обсуждение и выбор стратегий развития.

В случае проведения экспертной стратегической сессии степень вероятности, того, что принятые решения имеют право на жизнь, в разы больше, чем при применении метода чистой фасилитации.  

В заключении этой статьи я приведу положительный пример проведения именно экспертной стратегической сессии.

Одна туристическая компания после начала пандемии оказалась в очень тяжелой ситуации. Спрос, на те направления, которые продавала эта компания серьезно «обвалился».  На второй год после начала пандемии выяснилось, что падение прогрессирует, этому способствовал дополнительный ряд факторов, экономического и политического характера. Собственник компании, начал понимать, что через некоторое время, бизнес начнет приносить убыток. 

Руководство компании провело две стратегических сессии с использованием подхода фасилитации. Но все решения, которые принимались там, лежали в области создания новых продуктов. Т.е. создание новых маршрутов.  Но как только компании пришлось шагнуть в область новых направлений, о которых у нее не было необходимых знаний и не было опыта работы на них, то стало сразу понятна вся сомнительность подобных действий. Представьте себе, если Вы все время работали с горнолыжными турами на Европейском направлении и вдруг возникает необходимость разбираться с экскурсионной программой по городам России. Тем более в этой теме нет «голого поля». Там такая же жесткая конкуренция, как и везде.  

Тогда используя экспертный подход к стратегической сессии, на котором рассматривался углубленный анализ отрасли, компания открыла для себя, что оказывается, она может создать сеть собственных туристических агентств (магазины розничной продажи туристических продуктов) и этим весьма усилит собственные позиции. Сегмент туристических агентств, менее всего пострадал от кризиса и создавая собственную сеть компания получала ряд выгод. Во первых, она становилась знатоком существующего спроса туристических продуктов, через анализ продаж собственной сети, во вторых она могла продвигать собственные продукты через своих продавцов и этим увеличить продажи главного офиса. В третьих каждый магазин при правильной организации дела, приносил прибыль и увеличивал общую капитализацию компании.

Вот такие результаты может приносить стратегическая сессия, организованная с использованием экспертного подхода.