Сотрудники - тоже люди

Сегодня хотелось бы обсудить тему того, как руководители относятся к своим сотрудникам. Видят в них расходы и средство для достижения целей? А что на счет мотивации? И речь не только о материальной. Возможно, некоторые руководители даже не догадываются о том, что, если бы их сотрудникам предложили новую работу, они бы уже завтра согласились на нее. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

К сожалению, приходится наблюдать недовольство руководителей сотрудниками, которое объясняют фразами из серии: «я плачу деньги, что еще нужно, пусть работает». Взяли в компанию, зарплату платим, социальный пакет соблюдаем, на этом и так уже услугу оказали. Получается, что «сотрудники - не люди, они - расходы»? С таким подходом руководителям не стоит ожидать от сотрудников преданности к ним, к своей работе и компании. Конечно, материальная составляющая важна, но на ней все не заканчивается. Люди хотят видеть в руководителе человеческие качества, а не только того, кто выплачивает зарплату и раздает указания. Достигать результата и развиваться хочется с руководителем, который выступает в роли наставника, к которому можно прийти с любым вопросом, который не будет постоянно осуждать за ошибку, а поможет вынести из нее урок. Когда нанимаем сотрудника на работу, хотим видеть определенные ценности, которые, в первую очередь, есть у нас самих. 

Для примера приведу историю американской компании по производству оборудования для перерабатывающей и упаковочной промышленности - Barry-Wehmiller. Возможно, вы и сами наслышаны об отношении генерального директора Боба Чепмена к своим сотрудникам. 

Как было раньше в группе компаний Hayssen Sandiacre до того, как она стала последним приобретением Боба Чепмена. Каждое утро работники завода, стоя у станков, ожидали сигнала о начале рабочего дня. Услышав его, запускали станки, шум которых заглушал голоса. Так начинался рабочий день. Каждые два часа звучал другой сигнал о начале перерыва, еще через несколько часов – сигнал на обед. Так люди и проводили свои рабочие дни от сигнала до сигнала. На иное требовалось разрешение. 

В компанию пришел Боб Чепмен. Вместе с собой он принес готовность слушать сотрудников. За одним разговором было выяснено, что рабочие завода не ощущали, что компания им доверяет, в отличие от офисных сотрудников, которые в любой момент могли выпить чашечку кофе или позвонить родным с предупреждением о том, что они задерживаются на работе. 

После этого в политику компании было внедрено сопереживание и доверие. Она избавилась от табельных часов и звуковых сигналов, рабочие могли свободно заходить в отдел, в котором хранились отдельные части для станка (раньше он был закрыт, было введено этот как средство от краж), также вместо телефонных будок рабочие пользовались стационарными телефонами компании. 

Это служит примером того, когда руководитель понимает, что сотрудники тоже люди. Внедрение сопереживания и доверия в компании повлияло на благоприятную обстановку в коллективе, люди начали ощущать ценность и преданность работе. Естественно, такие изменения положительно отразились не только на сотрудниках, но и на компании в целом – сокращалось количество поломок станков и остановок в работе, рос доход. 

Более того в условиях финансового кризиса в 2008 году Боб Чепмен не прибегнул к сокращению, как ему советовали. Он считал, что это только разрушит культуру, над которой так усердно трудились. Он относился к сотрудникам, как к семье, и в этой ситуации, основываясь на своей позиции, пришел к выводу — каждый член семьи жертвовал бы чем-то небольшим, чтобы кому-то не пришлось страдать слишком сильно. Тогда он сократил собственную зарплату, была приостановлена выплата бонусов руководителям, сокращены командировочные, внедрена программа добровольного досрочного выхода на пенсию, сотрудники брали четыре недели неоплачиваемого отпуска. Все эти меры помогли компании выйти из рецессии сильной компанией. 

Так бывает, когда вместо диктаторского режима с принуждением, давлением или применением силы руководители относятся к сотрудникам как к людям, как к семье. Атмосфера заботы внутри компании влияет на формирование искренней привязанности сотрудников к компании, позволяет людям и стратегии успешно развиваться. Считаю, что подход Боба Чемпена достоин похвал, и его должны использовать все руководители. Все люди хотели бы, чтобы к ним относились с уважением и доверием, независимо от должности, которую они занимают.