Сложная ситуация из жизни интернет магазина электроники

Павел, здравствуйте. Куда смотрит собственник бизнеса? Что значит, 2 года директор по продажам пытается что-то делать? Он два года смотрит на проблемы?
Провести аудит и исправлять ситуацию по приоритетам.
Если нет собственных ресурсов, то привлекать подрядчиков. Проводить оценку и тренинги для менеджеров по продажам, проработать скрипты, привлечь IT и проработать программу. Показать сотрудникам, что компания готова "возродиться", готова вкладывать в своих сотрудников и в развитие.

Мне кажется это ситуация учебная. Она характерна для начала двух тысячных годов, но в сегодняшних условиях жесточайшей конкуренции, такое навряд ли возможно. А если возможно, то ситуация не продлится более двух месяцев. Симптоматика проблемы описана абсолютно правильно, а болезнь эта называется, кризис власти. Очевидно что люди работающие в компании:
1. Не получают целей и задач
2. Раз задачи не ставятся, то и контроль их не осуществляется.
3. Обратная связь о том что хорошо и что плохо у людей в работе, до сотрудников не доводится.
Оказавшись в ситуации, что ими никто не руководит, люди сами для себя определяют цели, и естественно хотят сделать работу самым простым для себя способом.
Если эта ситуация продлится сколько ни будь долго, то лучшие сотрудники понимая, что их компания тонет, начнут уходить. Что будет происходить дальше несложно догадаться.
Все что необходимо в этой ситуации, поставить на место руководителя, человека, который будет осуществлять элементарное руководство компанией. Т.е. создавать для подчиненных цели, контролировать их исполнение, давать обратную связь. Никакие другие меры здесь не помогут. Ни тренинги, ни другие формы обучения. Что делать, если вратарь в хоккейной команде, пропускает шайбу за шайбой, в течении большого количества игр? Ведь никому не придет в голову посылать его на курсы повышения квалификации. Поэтому если нужно простое и дешевое решение проблемы, то решать ее нужно именно в этом ключе.
Я понимаю, что бывают деликатные ситуации, когда в сложившейся ситуации, виноват сам собственник, который берет руководство на себя. Но ничего страшного, надо ему правильно об этом сообщить. Я таких случаев знаю много, и люди нормально к этому относятся. Кому то дано быть летчиком, а кто то должен быть хозяином авиакомпании.

Павел, добрый день!
В кейсе вы описываете целый ряд системных проблем организации. Просто заменой людей и тренингами проблему не решить. Пока не выстроена система из людей, процессов и метрик эффективности, на которые завязана оплата труда, все будет бесполезно.

Могу поделиться своей практикой, что я делаю в похожих кейсах:

1. Нужно нарисовать карту всех бизнес процессов в формате движения заявки/заказа внутри организации от одной должности (роли) к другой.
2. Выявить/расставить на получившейся карте бизнес процессов необходимые точки контроля. Обычно они находятся в зоне передачи ответственности за заказ от одной роли к другой. Описать процесс контроля -> расписать ЧТО контролируем и КАК для каждой точки.
3. Продумать метрики эффективности работы для каждого бизнес-процесса. Завязать их на финансовые цели организации.
4. Встроить полученные метрики эффективности в систему оплаты труда. Дополнительно в систему оплаты труда можно добавить понижающие коэффициенты, завязанные на нарушения, выявляемые в точках контроля.
5. Протестировать имеющегося РОПа на предмет его способности в принципе выстраивать и администрировать процессы. Можно взять хотя бы самый простой тест PAEI (по Адизесу, он доступен онлайн бесплатно). Возможно РОП по своему природному профайлу не администратор, никаких изменений с таким РОПом не внедрить.
6. Провести анализ остального персонала на предмет возможности внедрить с ними все наработанные изменения. Запланировать зачистку людей. Определить несколько ключевых людей (агентов изменений) с которыми будете внедрять изменения.
7. Внедрить поэтапный план изменений. Причем этот этап самый сложный и важный. Его нужно продумывать особо тщательно, если вы хотите, чтобы все вышеописанное заработало.

Успехов!

Подготовить план внедрения изменений по всем направлениям: ИТ, HR, маркетинг, культура управления, сервис, контроль качества и многих др. Самописная программа учета во взаимодействии с CRM будет периодически конфликтовать, возможно просчитать переход на более "дружественный" вариант. Персоналом подразделений продаж видимо профессионально не занимались... Как работать с сейлзами не секрет, материал в интернете))) но одно дело "знать", другое - "сделать".
Для меня указанный кейс очень хорошо знаком))) С руководителей начать бы ....

А мне больше всего понравилось про IT-отдел)))
Это же интернет-магазин и если что-то (сайт, складская программ и т.д.) некорректно работает, то именно с этого и нужно начинать.
Как можно просить результатов от менеджеров по продажам, если они не могут посмотреть актуальную информацию по ОСТАТКАМ. Это равносильно - отнять телефон.
Сначала нужно создавать условия для работы, а потом ждать результатов!!!
Поэтому думаю, что проблему нужно решать с IT-отдела, либо потратить часть средств на услуги IT-компании.

Любой бизнес начинается с цифр. Первое, что я бы сделал — собрал показатели:

1. Кол-во посетителей сайта
2. Кол-во входящих заявок
3. Кол-во продаж в штуках
4. Кол-во звонков
5. Кол-во возвратов

По каждому сотруднику. Вероятнее всего, каких-то цифр попросту нет. Об этом ниже.

Затем оценил конверсии по этим цифрам и выделил самое слабое место. С учетом того, что вы написали, вероятнее всего, я бы занялся отделом продаж.

1. Установил полноценную CRM (чтобы начать собирать все данные, о которых шла речь выше)
2. Спустя неделю работы сотрудников в CRM — увидел бы кто там самое слабое звено и кто самое сильное. Также стало бы ясно кто в коллективе саботажит. Уволил саботажников.
3. Переработал бы систему продаж, избавившись от привязки сотрудников к наработанной базе и разделив их на несколько отделов (отдел по работе с новыми клиентами, отдел по работе с постоянными клиентами, если таковое возможно). Вероятнее всего, на этом этапе отвалилась бы большая часть зазвездившихся сотрудников.
4. Нанял новичков (если рабочая нагрузка того требует, что будет видно по цифрам)
5. Разработал скрипты, регламенты, которые стандартизируют работу сотрудников
6. Выдал сотрудникам
7. Провел обучение
8. Далее — контроль и докрутка их показателей. Увольнение и найм новых, если требуется.
9. Когда более менее все заработает — перешел бы к автоматизации отдела продаж. Чтобы еще больше снизить зависимость компании от человеческого фактора и увеличить эффективность отдела.

После наведения порядка в отделе продаж, двинулся бы по остальным отделам.

Добрый день, коллеги! Для начала, я думаю, нужно заняться подбором персонала, для этого нужен человек, занимающийся кадрами. Далее направить команду на различные тренинги, также стоит заняться грейдированием персонала и разработать систему мотивации.

На пой взгляд, наиболее подробно на вопрос ответила Ольга Боженко - практически руководство к действию. Полностью разделяю предложенные идеи. От себя дополню, что когда с собственником начинаешь в деталях рассматривать все бизнес процессы, то оказывается, что функции сотрудников либо не выполняются, либо делаются криво.
Здесь хочется процитировать Дэна Кеннеди: "Если вы не создаете правила работы для персонала, то он создает их сам и всегда не в вашу пользу. " В этом случае, правил нет или они не выполняются.
По сути, мы имеем следствие действий или бездействия со стороны собственника, который вообще допускает такую удручающую ситуацию в своем бизнесе. Печально то, что подобный перечень проблем сложно исправить, легче отстроить заново.

Павел, добрый день! Надо бы, конечно, поглубже некоторые моменты копнуть, но попробую дать рекомендации по своей методике.
1. Начну с конца - Авторитет у некоторых сотрудников утерян, дисциплина и субординация соблюдаются не всегда – Решение -Строгое соблюдение плана управленческой коммуникации РОПа.
Сотрудникам, на мой взгляд, не хватает регулярного, беспристрастного менеджмента - ввести ежедневную планерку по четкому регламенту (похвалить, поставить задачи, рассказать новости, настроить на работу и пр.). еженедельные индивидуальные встречи с каждым сотрудником по регламенту (похвалить, разбор полетов, KPI, план продаж, план работы с клиентами, обратная связь по прослушанным звонкам и пр.). Все отчеты/нормативы/KPI должны «работать», т.е. сотрудника РЕГУЛЯРНО по ним оценивают, более того, он понимает, что все правила компании действительно работают.
Ключевая задача РОПа– задать и поддерживать ежедневный ритм простых управленческих действий (см. «Теория разбитых окон»). Зарплата может быть разной, но если сотрудниками в компании занимаются - они это ценят.
2. Продажи падают – Анализ юнит экономики, конверсии, скриптов - на каком конкретном этапе упали показатели? Все ли дело в отделе продаж? Далее, как «по учебнику» - разработать план мероприятий, выполнить последовательно все действия, чтобы устранить нарушение процесса. Консультация с маркетингом.
3. Звёздные сотрудники выбирают себе клиентов (тех, у кого низкий чек, "сливают") – сделать распределение клиентов автоматическим или передать эту функцию РОПу, (закрыть доступ менеджеров к выбору). Ввести KPI для менеджера – конверсия в продажи и количество отработанных заявок.
4. Не учат новичков – а они в этом заинтересованы? Есть план отдела и бонус за его коллективное выполнение? Есть простая программа обучения новичков? регламенты? - ввести план адаптации, разработать программу обучения, программу наставничества, обучить наставников – кто может быть наставником, что должен делать, как учить, как проверять результат, что является хорошим результатом работы наставника, выделить бонус за наставничество, может быть какой-то конкурс наставников. KPI за выполнение плана отдела или компании.
5. И сюда же: Новые продавцы работают слабо - услышав слово «нет» от покупателя вешают трубку! Некоторые реагируют слишком эмоционально или слишком пассивно на «долгодумающих» клиентов –
- Вопрос оценки кандидатов на входе - к нам идут только слабые? Или мы не проверяем клиентоориентированность / лояльность / стрессоустойчивость? - проверить процесс подбора и оценки кандидатов. Внести коррективы.
- Вопрос по скриптам и нормативам – они актуальные? Работающие?
- Вопрос по первичному обучению и наставничеству, а также общей корпоративной культуре, работе с проф. выгоранием - какая модель поведения принята в компании? Какой пример подают «звезды»? Как в компании принято реагировать на такие стрессоры? Что можно улучшить? Как облегчить этот процесс? Какую поддержку сотруднику оказать? Как закалить?
6. Уходят на вольные хлеба или, того хуже - к конкурентам – Выходное интервью(анкета) с каждым увольняющимся, чтобы понять причины, регулярный eNPS. Выявить причины, проранжировать по частотности, решать, начиная с самой важной. Это внутренняя проблема компании, видимо, что-то вы не додаете своим сотрудникам. И обратная сторона - а тех ли мы нанимаем? Редактировать профиль компетенций, объявление, оценку кандидатов.
7. Самописная программа учета продаж (несмотря на героические усилия отдела IT из двух человек) видимо что-то не учитывает поскольку вечно возникают проблемы со складом (не вся продукция, обозначенная в программе - в наличии – Чьи это подчиненные? РОПа? Какая у них система мотивации? - выписать все «косяки», выложить их в последовательности «причина-следствие», начать решать с первой. Чтобы было «повеселее», поставить ИТшникам KPI - количество решенных «косяков» из списка за период.
8. Вечно возникают проблемы со складом (не вся продукция, обозначенная в программе - в наличии) – Может проблема не только в ИТ? Может склад косячит? Чьи это подчиненные? Как организован процесс приемки - пройти весь путь, найти на каком этапе «теряется» товар. Решить.
9. Доставка не всегда в срок – Это подчиненные РОПа? Пройти все этапы доставки, найти «сбой», решать последовательно. Ввести KPI в мотивацию доставки – % доставок в срок. Если есть объективные причины – выясняем, последовательно устраняем.
10. Выдача продукции со склада может занять час с момента прихода клиента (в случае самовывоза) – Это подчиненные РОПа? Почему так долго? Пройти весь процесс, выяснить на каком этапе «затор», последовательно его устранить. Если это просто «человеческий фактор» - ввести KPI в мотивацию склада – среднее время ожидания выдачи товара (измерять по времени выдачи документов).

Это, навскидку, план работы РОПа (и не только) на первые пару месяцев. Обратите внимание, что здесь нет дорогих обучающих мероприятий (все в пределах полномочий РОПа), потому что пока не понятно, чему и кого обучать. Сначала надо настроить процессы, объединить команду, показать заботу и завоевать доверие.

Желаю удачи!

Добрый день, Павел.

Вы спрашиваете с чего начинать?
Начинать нужно с собственника, с человека, создавшего этот проект и собравшего рабочую группу.
Он задает условия взаимодействия и определяет бизнес-модель.
Информации недостаточно, возможно есть причины неэффективного действия бизнес-модели.
Заданные условия позволяют появляться «звездам» и «героическим» сотрудникам.
Руководитель отдела продаж отвечает за часть процесса.
Можно бесконечно менять шестеренки и винтики в часах, но они покажут время только, если настроить весь механизм.

Здесь весь букет проблем.
Начиная от бизнес модели, которая видимо не прописана. Заканчивая элементарным уровнем сотрудников.
Интересно откуда вообще тут «звездные» сотрудники?
Для начала хорошо бы выстроить систему работы компании в общем и отдела продаж, в частности. Прописать KPI и пр.
Скорее всего РОП не тянет. Нет, может он «продажник»,но не руководитель точно. Именно РОП выстраивает работу отдела. Если его менеджеры сливают клиентов и не отрабатывают возражения – зачем вообще такой РОП ? Пытаясь заткнуть все дыры, он только топит всю «команду» дальше.
Поэтому не хвататься .но Строить .

Я бы на месте руководителя срочно занялась командообразованием и реорганизацией системы финансовой мотивации.

Похоже сложная ситуация... Брать тренинги для сотрудников, которые возможно не хотят повышать квалификацию и навыки пустая трата денег и времени. Тут похоже нужно начинать с начала, отобрать лояльных и эффективных сотрудников, остальных под сокращение. Нанимать новых с нужными навыками и желанием работать. Делать ставку на "правильный" менеджмент и т.п.

Павел, мне кажется это вопрос не для данного портала. Вам нужен человек, который проведет диагностику всех бизнес-процесов и только после этого даст рекомендации по решению проблем.
Заочно оценка бизнеса не производится, и да, такая работа тоже стоит денег.
Руководителю же интернет-магазино персонально можно поработать с бизнес-коучем.