Секреты и лайфхаки операционной эффективности Блок 4 Качество

Операционная эффективность. Раз, уважаемый читатель, вы открыли эту статью в компьютере (в планшете, телефоне), вероятнее всего, вы уже проделали определённый путь в сторону этой самой эффективности. Сколько уже потрачено сил, средств, времени, энергии, даже иногда нервов? Сильно вы продвинулись. Думаю, определённые успехи, за которые вы себя вправе похвалить, безусловно есть. Только вот в чём небольшая загвоздка! На самом деле всё уже давно придумано, проверено, отработана, закреплено и рекомендовано! Когда? Да ещё в начале прошлого века. Практически 100 лет назад, относительно выхода данной книги. Где? В городе Хоторн!

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Для Коллег, кто изучает данный материал, настоятельно рекомендую отследить всю логику материалов.

Первый. Операционная эффективность

Второй. Себестоимость

Третий. Надёжность бизнес-процессов

Четвёртый. Разделение зон

Пятый. Фильтрация бизнес-процессов 

Шестой. Гибкость

Сила правительства держится на невежестве народа,

и оно знает это и потому всегда будет

бороться против просвещения.

Пора нам понять это.

Л.Н.Толстой

А сегодня данное высказывание ещё более актуально, чем даже тогда, когда оно было произнесено! И сейчас вы в этом убедитесь.

Операционная эффективность. Раз, уважаемый читатель, вы держите эту книгу в руках (в планшете, телефоне), вероятнее всего, вы уже проделали определённый путь в сторону этой самой эффективности. Сколько уже потрачено сил, средств, времени, энергии, даже иногда нервов? Сильно вы продвинулись. Думаю, определённые успехи, за которые вы себя вправе похвалить, безусловно есть. Только вот в чём небольшая загвоздка! На самом деле всё уже давно придумано, проверено, отработана, закреплено и рекомендовано! Когда? Да ещё в начале прошлого века. Практически 100 лет назад, относительно выхода данной книги. Где? В городе Хоторн!

А теперь ответьте честно - не мне - себе! Вы когда-нибудь слышали про Хоторнский эксперимент? Хоть раз? Хоть краем уха? А ведь именно он показал как на “ровном месте” без особых усилий и затрат поднять производительность в разы! Без стимулов и морковок. Без нервных срывов, стрессов и выгораний.

Есть только одно очень большое, прямо огромное НО! Хоторнский эксперимент никогда не будет введён в учебники. Ни по менеджменту, ни по экономике, ни по маркетингу, ни по управлению персоналом, ни по педагогике и социологии. Да, даже в рупедии он в очень сильно обрезанном виде. Причины? Они просты. Человек, который владеет результатами Хоторнского эксперимента, становится свободным! А свободным человеком управлять и манипулировать уже невозможно. С ним необходимо договариваться. А, вот как раз это, неинтересно регулятору!

Нам с вами же, сама вселенная велела разобраться в сути хоторнского эксперимента и овладеть результатами. Без него (этого эксперимента) мы никогда не сможем прийти к операционной эффективности. Да и эффективности вообще!

Суть Хоторнского эксперимента.

Хоторнский эксперимент — общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо в 1924-1936 гг. на фабрике «Вестерн Электрикс» в городе Хоторн, штате Техас в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

Western Electric (Вестерн Электрик) — это легендарная американская производственная компания, ключевое производственное подразделение Bell System (AT&T), работавшая с 1881 до середины 1990-х, известная как разработчик и производитель телефонов, телекоммуникационного оборудования и военной техники, а также место проведения знаменитых Хоторнских экспериментов (1920-е), которые положили начало теории человеческих отношений в менеджменте.

В ходе эксперимента исследовалось более сотни факторов, которые могут оказать влияние на повышение производительности (результативности). Это и смена освещения. Как влияет теплый, нейтральный, холодный свет? Как влияет смена завтраков, обедов и ужинов? Как работают коллективы по гендерному признаку: отдельно женский; отдельно мужской; смешанные коллективы. Какими должны быть стулья, спинки, наклон, мягкость-жёсткость. Измерялись показатели по биоритмам. Если жаворонки будут выходить на работу пораньше, а совы попозже.

С биоритмами тоже есть интересный момент из практики. Как выяснилось в России есть третья категория биоритмов. произошло это 13 ноября 2013 года в Оренбургской буровой компании. Сидят 24 руководителя. Входим в отработку эффективного взаимодействия между структурными подразделениями. Перед началом сессии делюсь результатами Хоторнского эксперимента, потому что очень важно во взаимодействие разделить и оцифровать показатели результативности и эффективности.  Доходим до биоритмов. И где-то в конце помещения сидит большой-большой начальник юридического отдела. У меня-то 180 рост, а он ещё на 2 головы выше меня. И такой мощный, что Илья Муромец ему просто в дети годится. Так вот, сидит и вдруг говорит: “Жаворонки, совы, да мы дятлы!!! Нам сказали - мы долбим!”. Минут 5 дружного смеха, аж до слёз, хорошо разрядили обстановку и настроили позитивную атмосферу!

Кстати, по некоторым данным, именно в ходе Хоторнского эксперимента было установлено, что чтобы человек успешно работал и ему хватало кислорода, а не зевалось и хотелось спать, необходимо, чтобы на одного работника было не менее 9 кубометров воздуха. Мне достоверно известно, что эту идею подхватил И.В.Сталин и издал соответствующее распоряжение о том, что при строительстве жилого фонда рассчитывать площадь пола и высоту потолков таким образом, чтобы на одного проживающего советского гражданина было не менее 12 кубометров воздуха. Потому что советский гражданин всегда должен думать о собственном развитии и развитии Родины. Квартиры в Сталинских домах видели? Потолок - не допрыгнешь!

Что интересно, так это то, что любой проводимый эксперимент давал незначительное улучшение на продолжительное время. Потом показатели результативности скатывались до нулевых значений, с которых начиналось измерение или даже падали ниже. И, в итоге, на первое место на постоянной основе вышел СПК (социально-психологический климат). Рисунок 10.

Что такое СПК — это атмосфера, бизнес-атмосфера успеха. Как любил говорить Генри Форд: “90% моего потенциала каждый вечер разъезжается по домам. И я очень хочу сделать так, чтобы на следующее утро все они хотели бы вернуться обратно на работу”. Это самое лучше свободное определение социально-психологического климата. То есть, благоприятный СПК — это когда даже в понедельник утром люди идут на работу не по принципу “надо”, а по принципу “хочу”. А когда мы хотим идти на работу? Когда мы понимаем, что там коллектив единомышленников. Что любые наши идеи встречаются не в штыки и сопротивление (отторжение), а в обсуждение и решение. Когда мы точно знаем на кого мы можем положиться и от кого получить необходимую поддержку! Мы идём туда, где нам нравится! А раз нам нравится, то мы на ровном месте готовы и больше отдавать, и вкладывать! Вот ведь как просто сделать гигантский шаг к операционной эффективности.

Коэффициент СПК должен быть не ниже, чем 0,7. Измеряется с помощью ИГС (индекса групповой сплочённости) “социометрии”. Это показатель удовлетворённости. Не имеющий ничего общего с вовлечённостью. Вовлечённость, конечно, тоже неплохо, вот только я мы можем быть вовлечены в свою работу или профессию и безразличны к окружению. Естественно, что он в бизнесе равняться 1.0 не может. Ибо это уже будет секта. Но и когда он ниже, чем 0,7, то будьте уверены в том, что при попытки внедрения любых изменений мы обязательно столкнёмся с сопротивлением, вплоть до саботажа. СПК очень тесно связан с Корпоративной культурой. Как настроить внутреннюю архитектуру бизнеса через создание устойчивой корпоративной культуры и прогрессивной модели компетенций возьмите весь инструментарий в книге “Как стать эффективным руководителем” (Павел Бормотов, Литрес).

К концу 2025 года при моём непосредственном участии и руководством реализовано 540 проектов разной сложности в Европе. С производственными, коммерческим компаниями, финансовыми организациями и институтами, с негосударственными фондами и пр. Про территории России и СНГ уж не говорю. Флажки на карте РФ, РБ, Казахстана, Узбекистана уже ставить негде. На карте РФ, последний флажок бы поставлен в марте 2020 года в Петропавловске-Камчатском. Так вот, что касается европейских проектов (я даже подсчитал) 61,7% проектов были связаны именно с СПК. Запросы следующего порядка: “Проведите анализ нашей бизнес-атмосферы. Выявите факторы напряжённости и неудовлетворённости. Подготовьте оперативный или тактический план мероприятий по улучшению и рекомендации по ключевым деструкторам”.

Что оказывает максимальное влияние на СПК?

Всего два важных параметра (кроме корпоративной культуры).

Первый. Это Вера! Вера в компанию! Вера в себя! И Вера в себя с компанией! Я ещё не встречал ни одного человека, который ходил бы на работу ради работы! Даже если он(а) такой(ая) же как и я, для которого(ой) работа - это хобби. И просыпаясь каждое утро вы также одеваетесь в счастье, потому что оно всегда в моде. Всё равно, работа - это важный способ удовлетворять свои хотелки, потребности, желания, хотя бы на минимально необходимом уровне. Кто-то задумывается о покупке нового автомобиля через год. Кто-то планирует создать семью и влезть в ипотеку лет на 7-10-15-20. Кто-то хочет посмотреть страну или мир в своих отпусках. Именно поэтому, любой адекватный человек, устраиваясь в организацию, рассматривает её, исходя из трёх параметров:

а) есть ли у компании будущее?

б) есть ли у меня будущее в компании?

в) есть ли у нас с компанией совместное будущее?

Если эти три составляющие не совпадают, то ни один более-менее адекватный человек-сотрудник работать с максимальной отдачей не будет никогда! Нормальный, думающий специалист всегда примет для себя единственно правильное решение в данной ситуации: “Ну, хорошо. Я сейчас год-полтора отработаю, специализируюсь, квалифицируюсь и “свалю” туда, где у меня есть будущее!” И организация просто становится “кузницей кадров” для рынка и конкурентов.

И здесь очень важно дать людям хотя бы веру в будущее компании. Не домыслами и намёками, а реальными буквами и желательно ещё и цифрами. Никто никогда не сможет опровергнуть истину, которую доказал Владимир Владимирович Маяковский. Нет ничего более воодушевляющего, чем наглядная агитация и пропаганда. И именно по этой простой причине, очень важно, чтобы у вас в организации, в самом-самом проходном месте, висела та самая “пробковая доска”, которая стоит копейки в любом магазине канцелярских товаров. А на этой доске было вывешено Видение[1] вашей организации в долгосрочной перспективе. Хотя Бы на самом примитивном уровне, типа: “Мы стремимся к тому, чтобы стать надёжным партнёром для наших сотрудников. Миром реализации возможностей каждого. Центром максимального привлечения для людей, стремящихся к саморазвитию и полезности”. С цифрами, кончено, будет значительнее лучше.

Второй параметр. Оптимизированные, систематизированные, приведённые в порядок и прозрачные бизнес-процессы. Возможно (и так часто бывает), что для высшего руководства организацией, равно как и для собственников, жёсткая логика бизнес-процессов и не имеет ключевого значение. Разве, что с позиции системы контроля. Но систему контроля можно выставить и по другим параметрам. Чуть ниже обязательно построим такую систему для руководителей. А вот, что касается, исполнителей, то для них структурированные бизнес-процессы с чёткими границами и зонами ответственности и влияния имеют решающее значение. Приведённая в Приложении 3 форма аудита, позволит вам это понять более детально.

В рамках Хоторнского эксперимента при исследовании факторов, влияющих на результативность, выскочил ещё и побочный эффект. Оказывается, не только Результативность деятельности можно поднять в разы, но и эффективность тоже. Если сотрудники испытывают сопричастность к делу. На каждом практикуме всегда задаю вопрос участникам: “Как вы считаете, что такое сопричастность?” В огромном большинстве случаев 99,9% все отвечают что-то типа: “Это то, что сотрудники понимают свой вклад в конечный результат и что они на него влияют. Что без них результат был бы значительно хуже!”. “И, - отвечаю я, - любой может присесть где-то в уголочке на стул и начать массировать своё Эго?”.

Уважаемый читатель, сопричастность -  это не просто осознание своей личной ценности для конечного результата. Это значительно больше! Сопричастность нужно рассматривать через дефис: со-причастность!

Поясню.

Если Вы, читатель, девушка, то предлагаю Вам сейчас поэкспериментировать на себе. Если мужчина - то выступить экспертом!

Итак, милые девушки, вопрос вам: Вы хотя бы иногда убираетесь дома? Не из дома, а именно дома! Безусловно, если у Вас есть для этого свободное время или Вы пока не можете себе позволить служанку, то иногда или периодически, любая девушка этим занимается. Кому-то просто нравится. Кто-то таким образом переключается с профессиональной деятельности на бытовую. Иногда, со слов участниц практикумов, кто-то даже так расслабляется и снимает напряжение накопившееся[2]. В большинстве случаев, для прекрасной половины, уборка дома - это некая полуавтоматическая функция, такая же как разбор носок по парам. И вот давайте смоделируем такую ситуацию, что Вам просто очень сильно захотелось навести чуть ли не идеальный порядок. Вы даже пипидастр в руки взяли! (Что такое пипидастр - спросите у мужчин. Они всегда знают что это! Если что - в словарь!) Итак, навели идеальный порядок. Смотрите - глаз радуется! Душа поёт! И тут (господа-эксперты - ваш выход) приходит Ваше второе счастье. Протопало грязными ботинками. Поставило носки в угол. Плюхнулось на диван. Открыло планшет, а на телевизоре включило спорт. Уважаемые дамы, ценность Вашей уборки это этого вырастет? Захочется ли также вкладываться в уборку в следующий раз. Ведь вы же сопричастны к наведению чистоты и порядка в доме. В 80% случае девушки отвечают: “Получит тряпкой по черепушке и пойдёт сам убираться!” А если представить другую ситуацию. Вы, девушки, также вложились, убрались, навели порядок. Приходит ваша вторая половинка и говорит: “Милая, Дорогая, Любимая! Какая же ты умница! Как я ценю те моменты, когда ты наводишь такую чистоту и порядок в доме! А пойдём мы с тобой в парке погуляем! В кино сходим! В пиццерии посидим!” И другие позитивные варианты. Будет приятно? Захочется вкладываться в следующий раз?

Вот это и есть со-причастность. когда Вы понимаете, что Вы не просто полезный винтик, но, в первую очередь, это хотя бы кому-то надо! Финиш сопричастности - получение благодарности. В виде хороших слов обратной связи за проделанную работу. В виде материального или нематериального поощрения. Именно по этой причине, любой руководитель обязан уметь благодарить своих сотрудников!!! Но как и за что - чуть ниже!

Теперь давайте разделим две ключевые парадигмы: Результативность и Эффективность. А, самое главное, оценим их. Ведь эти парадигмы являются измеримыми! Вот только у нас никто этого, на удивление, не умеет делать! Проверяю уже 16 лет. Лишь один раз, на практикуме, случайно одна участница (она даже не поняла этого) дала чёткие измерители.

Давайте проведём небольшой мозговой штурм! Постарайтесь, пожалуйста, не подглядывать сейчас дальше в текст!

Ответьте на вопрос: “Чем, по вашему мнению отличается результативность от эффективности?” Можно даже взять листок бумаги и набросать варианты ответов.

На самом деле Результативность и Эффективность - это две абсолютно разные парадигмы. Настолько разные, что даже измеряются по-разному.

Можно попробовать поломать голову над этим вопросом. Поискать решения и отличия. Скажу только одно, если вы до этого никогда не держали в руках ISO 9001(4), то ответов на этот вопрос у вас точно не будет. А нас никогда этому не учили, не учат и, вероятнее всего, учить не будут тоже никогда.

Попробовали свои силы?

Теперь давайте разбираться.

Результативность. В чём мы можем измерить результат? Безусловно в любых количественных показателях: Деньги; Время; Объёмы; Скорость; Растояние; Проценты и т.п.

А в чём измеряется Эффективность? Есть только один измеритель. Рис. 11.

Чтобы было проще ответить на вопрос, давайте разберёмся на примере. Предположим, что вы, вопреки всему или не взирая ни на что, решили себе сделать шикарный подарок. Купить на день рождения внедорожник или паркетник Инфинити. Бледно-розового или нежно-голубого цвета. Как сказал Генри Форд: “Автомобиль может быть абсолютно любого цвета, если это цвет чёрный”.

Вы начинаете готовиться к своему дню рождения. Обращаться в финансовые институты. К родным, знакомым, близким. Выяснять кто сможет вас поддержать на некоторое время или спонсировать. И вот наступает ваш день рождения. Вы приезжаете в автосалон и понимаете, что как “результат” автомобиль вы купить можете! Но не Инфинити, а Нексию. Результат есть! Чего нет? Если вы купите именно Инфинити, что вы испытаете?

Правильно удовлетворённость!

Так вот! Именно удовлетворённость является показателем (измерителем) Эффективности. Это мера СМК (системы менеджмента качества). Качество всегда может быть либо удовлетворительным, либо… Как в том анекдоте, когда абрам приходит к Мойше, а Мойша ему говорит: “Ты знаешь, Абрам, ты к нам больше не приходи!” “Отчего так, удивляется Абрам? Ведь мы последний раз так хорошо посидели, отдохнули!” “Посидеть-то мы посидели, - говорит Мойша, - отдохнуть отдохнули. Вот только после твоего ухода у нас золотые ложечки пропали!” “Таки я же их не брал”, - удивляется Абрам. “Да мы знаем, что ты их не брал, - отвечает Мойша. Мы их через неделю нашли. А вот осадочек-то остался!”

Вот и здесь всё точно также. Например, у нас производственное предприятие. В смену мы выпускаем 1000 изделий. По определёнными нами стандартам качества мы допускаем, что только 20 изделий из 1000 могут иметь незначительные отклонения от заданных показателей. Если таких отклонений 0, то мы удовлетворены и производственными процессами и производственным персоналом. А вот если их будет 200… Вот тогда осадочек-то останется.

Качество бывает либо удовлетворительным, либо неудовлетворительным. Все зависит от выбранных в нашей организации параметров.

А вот теперь сам факт того, по какой именно причине “Хоторнский эксперимент” не будет введён в учебники. Каждый, кто ознакомился с результатами эксперимента начинает понимать для себя самого(ой), что любой результат, который мы достигаем (получаем) в жизни обязательно должен приносить удовлетворение! Иначе зачем мы что-то делаем. А когда человек начинает рассматривать свою личную жизнь с позиции - каким именно результатом я могу быть удовлетворён, то, как вы уже понимаете сами, потребность в любом регуляторе отпадает моментально. Ибо я беру на себя ответственность за свою жизнь и своё счастье. И уже никто не вправе мне указывать что и как делать, чтобы я стал(а) счастливым(ой).

Тоже самое и с бизнесом. Вернёмся к международным стандартам ISO. В них чётко прописано:

●       «Результативность»(effectiveness) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (п. 3.2.14)

●       «Эффективность» (efficiency) – удовлетворительное соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами»   (п. 3.2.15)

Данное практическое пособие не претендует на раздел “жвачка для мозга”. Уверен, что читатель эксперт в определённой области менеджмента или консалтинга. Ну, или, по крайней мере, стремится таковым стать. С 2007 года я веду практикумы для руководителей разных уровней (это помимо постоянной практики), для ТОП-менеджмента и отдельно для Собственников и Владельцев. Поражает один факт. Из более, чем полутора тысяч участников моих мероприятий в год, только однажды (опять же девушка) со знанием дела сказала, что она изучала международные стандарты ISO 9001. А ведь это стандарты, которые написаны не кровью руководителей, но лучшими практиками лучших предприятий из абсолютно разных сфер мировой экономики. В них содержится до 70% ответов на те вопросы, которые возникают в постоянной деятельности руководителя. Полагаю, что мой уважаемый читатель обязательно найдёт хотя бы 40 минут своего драгоценного времени, чтобы, пусть даже по диагонали, пробежать глазами эти стандарты.

Практический инструмент по использованию результативности и эффективности в жизни и профессиональной деятельности. Прежде, чем вы будете принимать решение, обязательно ответьте для себя на два главных вопроса:

Результативность: Что я (мы, ты, вы) хочу получить на выходе?

Помните про два способа целеполагания? Если бы мисс Чадвиг только смогла бы увидеть землю - она бы справилась. Этот вопрос позволяет структурировать мозг и получить точное определение цели. А когда цель понятна, то и становится ясным, какие конкретные инструменты лучше всего использовать для её достижения.

Эффективность: Какое отличие от существующего положения дел важно, чтобы произошло?

Какой на самом деле результат я (мы, вы, они) смогу считать удовлетворительным?

Пример.

Планируя отпуск, для себя также важно понять, что же я хочу получить на выходе?

Если у вас в течении рабочего периода (квартал, полгода, год) даже не было времени для того, чтобы на секунду остановиться. Побыть наедине с собой. Отключиться от всего этого шума, суматохи и прочего. Тогда пляжный тюлений отдых (солнце, море, песок, пальмы и выключенный телефон) - это то, что вам необходимо, чтобы восстановиться.

Если у вас было много творческой, проактивной работы, связанной с какими-то проектами и разработками. Тогда важно перезагрузить мозг. И отпуск должен быть связан с какими-то экскурсионными программами. Поездками в прошлое, настоящее или будущее.

Если же у вас было очень много сидячей работы и просто некогда было даже подумать о своей биоэнергетической конструкции под названием “тело”. Тогда ваш отдых обязательно должен быть связан с какими-то активностями. Тропа здоровья. Катание на вёсельной лодке. Прыжки без парашюта или с парашютом (тут уж по желанию). И т.п.

И вот тогда, вернувшись из отпуска, вы наконец-то сможете сказать: “Да! Я действительно отдохнул или отдохнула!”

А не так, как это принято сейчас: “Мне срочно нужен отпуск после отпуска. Я просто не успел или не успела отдохнуть”.

Теперь бизнес-инструментарий на основе Хоторнского эксперимента. Мы можем (должны, обязаны) создать полноценную систему координат для нашего персонала. Для этого надо взять штатное расписание (в большинстве случаев, штатную расстановку, ибо компании чуть более средней, как правило, состоят не из одного юридического лица). И заполнить таблицу на рисунке 12.

Взять все должности, которые есть у вас в организации (либо в вашем личном подчинении как руководителя). Забыть про людей. И внести данные. Напомню, что любое структурное подразделение создаётся для достижения каких-то совершенно определённых целей и для решения конкретных задач. А чтобы цель была достигнута, а задачи решены - назначается руководитель. То есть, руководитель не для того, чтобы мотивировать, организовывать, планировать, развивать и контролировать. А для достижения цели подразделения[1].

Давайте разберём на примере, как это делать! На сегодня самая распространённая должность - это технолог. Он есть в любом производстве, в любом учебном заведении, в любом техническом или проектном бюро и т.д. Названия, конечно, отличаются. Но суть одна.

Как вы считаете, какова цель существования должности (не человека) технолог? Чтобы понять, как правильно определять цель, нужно разобраться на простом житейском примере! У вас же есть дома холодильник? Он нужен Вам? Зачем? Зачем вам хранить продукты, да ещё свежие? Зачем вам что-то готовить? Зачем вам есть?

Вот!!! Чтобы вы могли в любой момент восполнить свою жизненную энергию или, как в рекламе, порадовать свои вкусовые… рецепторы!

То есть, нам не нужен холодильник в априоре. Но нам нужна возможность. Поймите, пожалуйста, правильно, что никто и никогда не идёт в магазин за колбасой. Колбаса нафиг никому не нужна. Но если мы хотим быстро восполнить нашу жизненную энергию, то мы пойдём купим хорошей (лучше белорусской) докторской колбаски. С хлебом маслом и чаем восполним нашу жизненную энергию. А, если нам захочется гастрономического экстаза, то, скорее всего, мы отправимся в “Перекрёсток”, потому что там часто по акции продаётся испанская колбаска “Фуета” (первая буква “Ф” - ни с чем не путайте!). Сделанная на основе хамона. И мы получим просто вкусовое блаженство. Да и те, кого мы пригласили в гости!

Вот и в нашей системе координат - нам не нужен технолог, но нам нужна бесперебойность производственных процессов!

За счёт как раз того, о чём вы начали думать в начале вопроса. За сёт правильно созданных технологических карт, описанных систем менеджмента качества, контрольных срезов и т.п. А вот его эффективность (наша ему благодарность) будет заключаться в удовлетворённых клиентах и отсутствие рекламаций. Рисунок 12.

Таким же образом необходимо разложить все должности, которые есть у вас в подчинении.

Интересный факт!

Когда проводишь такую операцию с Собственником или Высшим руководством, то, вдруг, находятся должности, которые даже некуда пристроить или приткнуть и целевое назначение их не поддаётся определению. Возникает вопрос - Зачем?

После того, как вы сформируете подобную систему координат для своего персонала, необходимо провести рабочие собрания в коллективе(ах). На которых довести до сотрудников их целевое предназначение для вас как руководителя и для компании в целом. Пояснить, что будет являться результатом их работы и за что вы готовы быть им благодарны, в том числе, в виде премирования (KPI) или других форм мотивации (по-нашему заинтересованности).

Практика показывает, что после таких собраний общая продуктивность рабочих коллективов повышается минимум на 17%. Т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что же в итоге от него ждут и в чём именно выражается его со-причастность.<

Всем добра!